1、家族企业管理模式变迁的选择
家族企业的成长是有阶梯的，而在不同的阶梯上，尽管其有效运行的内在逻辑没有改变，但由于约束条件的不同，需要不同的管理方式，即家族化管理和职业化管理，而从家族化管理向职业化管理变化的中间过程的管理方法可以称之为泛家族化管理。笔者将家族化管理、泛家族化管理、职业化管理称之为家族企业管理模式发展的三段论。（注6）
家族企业在成长初级阶段，必须要采用家族化管理来提高企业运营效率，如果此时采用职业化非家族化管理，效率反而低下，不利于企业生存发展壮大。但企业发展到相当规模后管理模式仍然不变，此时家族管理就必然失效。 “家族化管理”之所以成为企业早期发展阶段的一种有效管理模式，有其内在的适用逻辑，在家族化管理模式下，完全的销售导向，以远景、激情和两权合一为核心的激励约束机制，以及机会主义的业务路线和在此基础上的资源相对集中使用，都是营收增长的强大推动力，而较短的管理半径、产权和控制权的高度统一，则大大减少了企业的“信息不对称”，从而在较低“监督成本”基础上使企业的“代理成本”得到了控制，再加上感性决策和快速进退导致的低“决策成本”和“转换成本”，企业成本费用控制的总效应非常明显，甚至可以说是处于一种“绝对低成本”的运营状态之中。
家族企业发展到相当规模后，只有华山一条路可走，就是淡化家族化管理，走职业化管理之路。否则，所选择的其它路都可以说是业余化管理，而业余化管理的结果必然是导致企业的萎缩。职业化管理相对于企业来讲，就是树木的根茎、人体的骨架、火车行进的轨道、汽车跑的马路。所以说“企业成在经营，败在管理”。所谓败在管理，就是败在企业该向职业化管理转型时没有及时转型，结果导致企业节节败退，日渐萎缩。
2、 家族企业管理的原则
（1）家族成员不要在企业中工作，除非他们和其他非家族成员的雇员一样能干和勤奋(注7)
家庭成员往往在家族企业的发展初期担任企业管理层中的要职，这本无可厚非，但是企业的发展和壮大需要对内部的管理资源不断地整合，特别是对于一些专业性管理人才的引进，是不可避免的，也是必要的。
虽然家族企业的老总都知道这一道理，但是仍然有太多的人企图“自作聪明”。
美国杜邦公司的做法值得借鉴。所有杜邦家族的男性成员都在公司里会得到一份起步的工作。在公司工作5到6年后，4至5位家族的长辈会对他们做仔细的评估，如果评估后发现这位年轻的家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。只有依靠自己的能力，够资格担任高层管理职务的家族成员，才获准留下来管理企业。
同样，我国“方太集团”董事长毛理翔在1999年就提出了“淡化家族制”的想法，毛理翔任企业董事长，其子任总经理，下面的中高层干部全部是引进的硕士生、本科生，不准任何一个亲戚或其他家族成员在公司任职，其中包括其女儿，她可以在方太持股，但不准在方太参与经营。
另外在我国最大的家族企业希望集团也能看到这点，刘氏兄弟的四位夫人均不参政，甚至不再集团任职。在创业之初，四位夫人做一些辅助性的工作，并有一份薪水。随着集团的发展，夫人们纷纷离职，工资也变成津贴沿袭至今。
（2）家族企业的高层管理职位至少有一个由非家族成员担任(注8)
典型的非家族成员是财务和研发方面的负责人----这两个位置的技术性要求都是最高的。当然中国的一些家族企业中，也有外来者负责营销和人事方面的工作。如：浙江吉利集团将公司的首席执行官（CEO）的职位让给了外来的职业经理人。而国内家族企业中由于信任原因，财务总监多数由家族成员担任，但我们必须面对的是，在企业发展壮大的过程中，财务再也不仅仅是管钱的职能，资本运作、预算管理和财务分析对企业决策的影响越来越大，家族成员是否有足够的能力帮助企业做出正确的决定，这点值得我们深思。例如南方有一家生产纽扣的工厂，丈夫抓业务，妻子管财务，可惜妻子并不了解财务知识，一次交易中，收到对方支票，却不知道办理支票的手续，就发货了，到银行提款才知道，该票属于遗失支票，早已声明作废，使得该厂损失5万元。
（3）在家族企业中，除了那些极小的以外，将越来越需要在关键的职位上安排非家族成员的专业人士(注9)
中国的很多家族企业最终选择外来的职业经理人，常常出于无奈和被迫。但他们应该意识到，现在无论是在营销、财务、研发，还是在人事管理等方面，所需要的知识和专长都已经很高深了，难以由哪怕是最能干的家族成员来担当，更何况胜任。而那些非家族成员的专业人士必须得到平等的对待，在公司里拥有“完全的公民权”，否则他们根本不会待下去。中国目前的家族企业中已经开始注重对公司治理结构的搭建，很多外来的高层经理人在企业中也拥有了一定的股份。最早的“股票期权计划”在上世纪20年代美国的杜邦公司内部得以实施，目的是为了奖励非家族的高层经理人。
（4）家族成员不得任总裁（注10）
著名民营企业三株集团董事长吴炳新：三株要走向现代工商企业，必须实行资产所有者与经营者相分离。那么三权鼎立制度就成为必需。我们是把企业当成事业和舞台，这是选总裁的一个基础。三株要建成百年企业，董事长、总裁的权力应该是绝然分开的，就要做社会型的企业。因此就必须立一个规矩：在三株，家族成员不能出任总裁。这就是我订下的规矩。将来企业要上市，吴氏家族仍要控股，要担任董事长，但不能出任行政第一把手（总裁）。总裁这个职位很诱惑人，权力是很大的，谁都想当这个角色。但对于家族成员，你能保证个个都是优秀的吗？我不敢保证。如果家族有能人怎么办？可以参加监事会，可以当监事长，当董事长，也可以在外面单干一摊，这有什么不行呢？照样发挥作用，但要把总裁的位置让给社会上的人。
（5）把继承问题的决策交给一个既不是家族成员也不是企业一部分的外来者(注11)
已经有越来越多的家族企业早在必须作决策之前就试图找好合适的外界仲裁者，理想的情况是在家族成员开始对继承有分歧前就找好。
家族管理的企业能够在创办者身后存在----更不用说到第三代仍然能够繁荣发达----与其说是一条规律，不如说是一种例外。中国目前主要的家族企业还没有到“第三代”的阶段，大部分还处于从第一代向第二代的过渡，中国从古至今流传着子承父业的传统，但这样的传统是否真的对企业和子女有利我们不妨看看一些知名家族企业家的看法。
台湾塑胶集团董事长王永庆说道：“启用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事；企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点每个角落都要有适当的人选，即是适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被误了。” (注12)
同样香港金利来（远东）有限公司曾宪梓谈到子女继承问题时表示：“为后代留下本事，让他们能有一番作为。我认为钱在没有饭吃的时候很重要，一旦丰衣足食后，钱多了，只为后代带来财产纠纷。如果孩子们比我更有本事，他就不需要我的财产；如果孩子不如我，那你给他再多的钱也会让他花光了。”
因此，由谁继续管理家族企业不决定于这个人与创办者是什么关系，而评价的标准只有一个，就是：他是否对企业经营更有利，能否使企业实现更高的绩效水平。
（三）家族企业实施现代企业制度改造的方法和途径
1、产权社会化和多元化
家族企业的股份化、公司化应采取的主要措施是产权的社会化。前面已经谈过家族企业产权单一在企业初期的优势及其随着企业发展到一定规模后的局限性。因此产权社会化是实现家族企业可持续发展的一条必然途径。所有权让渡是产权社会化主要措施。
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。再例如，温州正泰集团是我国著名的民营企业也是家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民营企业前茅。总裁南存辉为了企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过80年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为10-7%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。
2、管理层持股
中国20多年的家族企业发展历程，大体上经历了家族创业、家族化管理、专业化管理到建立现代企业制度等几个重要阶段，这也是一个企业规模不断扩大，企业组织不断完善，企业产权逐渐明晰的过程。在这个过程中，为调动专业人才和职业经理人在家族企业工作的积极性，先后采取了工效挂钩制、承包制、重奖制、年薪制等一系列激励措施。这虽在一定程度上刺激了专业管理人才和职业经理人的积极性，但仍存在管理层行为短期化、激励不足和约束不够等诸多问题。通过近年来的实践，专家们认为，在各种激励制度中，股权激励应该是保证职业经理人和企业各自利益统一的最为有效的措施，被称为企业留住人才的“金手铐”。
家族企业在用人上存在着缺陷，也可以称为“人才陷阱”。
为了有效解决“人才陷阱”问题，我国一些家族企业大胆借鉴国际上先进经验并作了一些有益的尝试，实施管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励。例如深圳华为推行“员工持股”，使一大批年轻的博士、硕士为华为努力工作。在一些上市的家族企业，管理层收购也在兴起，例如粤美的、深圳方大等企业都在实施管理层持股。管理层持股的股权结构使经营者自身的利益与公司股东的利益紧紧联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化划上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。
3、职业经理人
企业发展到一定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展，成为百年老店的例证，例如杜邦、福特、松下等著名公司。
根据著名经济学家魏杰教授的理论，对职业经理人--人力资本的激励与约束主要采取如下方式：
