挫折理论从心理学角度来研究人的需要得不到满足，即人受到挫折时的心理状态及其行为。挫折理论认为形成挫折的原因不外乎是客观因素和主观因素，如自然环境和社会环境的影响，个人心理和生理上的影响等。不同的人对挫折的适应能力不同，受挫后的行为表现也不同。人们要正确面对挫折，管理人员则要正确对待受挫折的员工。这样才能消除挫折给人带来的负面影响，从而达到激发员工积极性的目的。（注8）
2、强化理论
该理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的。他认为人的行为是对其
所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种刺激就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。强化可以分为正强化和负强化。（注9）
正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为获得进一步加强，从而有利于组织目标的实现，它包括物质奖励和精神奖励。负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使那些行为削弱直到消失。
二、针对企业不同人员应权变使用不同的激励方式
（一）根据群体类型的激励
如何调动三个截然不同的群体的积极性，是摆在企业管理者面前的一道难题：高层经理成员、中层管理人员以及普通雇员。企业对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。
对于经理班子需要有一种主人翁意识。比如说中国的许多国有企业面临一个特殊的难题就是它们无法给高级管理人员分配股份。而联想就采取了一种不同寻常的方式，改革了所有权结构，使其成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理也需要得到承认，所以应该为他们提供对媒体讲话的机会。（注10）
中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。所以需要给中层管理人员确立一个很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，将会得到非常好的回报，以此作为激励手段。
普通雇员需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。除此之外还应该把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针，以提高雇员的工作积极性。
（二）根据员工类型的激励
一个企业的员工，如果从激励方式角度研究如何激发其潜力，使其全力以赴地投入到工作，按最主要因素来区分，可以分为四种类型：学习型，事业型，金钱型，成功型。
1、学习型员工
就是那些相对而言不以工资收入和职务名份为重，但重视公司提供的学习成长平台的员工。
留住学习型员工，需要整个从企业理念、公司领导人个人行为举止、公司组织机构发展、人力资源管理体系、企业文化建设各个方面进行全面的而非局部的，根本的而非表面的，系统的而非零散的改进、变革和提升。而且，这种管理变革的效果并不是马上就能见效的，通常一年之后才能开始慢慢见效。留住学习型员工的方法，用一句话来讲就是“做好你的口碑”！
2、事业型员工
就是已经具备了一定的行业经验或职位经验，相对收入而言主要看重公司所提供事业发展机会的员工。
留住事业型员工，有三件事要做：一是放手让这类员工干自己想干的事。二是在发展上给予充分的空间。三是通过良好沟通，将今后公司和本人的事业成长联系在一起。
3、金钱型员工
包括销售人员、有浮动收入机制的运营人员、研发人员、管理人员等。
留住金钱型员工，要遵循三个原则。首先要体现出这种性质的岗位和公司内其他岗位的差异性、特殊性，做到不同体系之间存在差别。第二，要在金钱型员工中保证奖金发放和级别提升的公开性和公平性，“不患不均，只患不公”。第三，要每个考评周期有淘汰，如每年的末尾淘汰法。宽容了低绩效的员工，也就从整体上损害了金钱型员工的积极性。当然，还有一个底线，就是要兑现公司对员工个人的奖励承诺，哪怕原来定的方案有错误，也不管有多高的奖励额。
4、成功型员工
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