二是传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本来就存在部分失真，管理者可运用会计准则的规定，对盈余管理进行调整，来操纵利润。这样导致的后果是公司在追求传统指标最大化的同时，偏离企业价值最大化这一目标中所体现的股东利益最大化方面。
3. EVA的创新
EVA的创新，一方面是价值最大化目标的度量更加准确。由于EVA考虑了权益资本成本，且对会计账面作了直接指向企业价值的必要调整，财务目标也变得具体化，可度量了。另一方面是形成了利益共同体，使财务系统价值最大化目标易于实现。这一利益共同体的形成，是在满足各利益主体基本需要的基础上，追求满意利润的结果。
二 .EVA运行模式的建立与运用
世界上应用EVA管理的公司越来越多，已帮助西门子、索尼、麦德隆等企业提高业绩。近几年，一些中国企业如中化国际贸易股份有限公司、青岛啤酒股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司等都开始实施EVA管理。从2002年开始，寿光富源药业引入EVA管理理念，其经营业绩持续增长，经济效益连年翻番，由当地一个名不见经传的小企业发展成经济效益居前几位的龙头企业，EVA管理功不可没.本文档以该企业为例，说明EVA运行模式的建立与运用。
(一)寿光富源药业公司基本情况
寿光富源药业公司成立于1993年，是山东省高新技术企业，世界最大的原料药TMP生产和出口企业，有8个产品生产规模居全国首位，3个产品列入国家高新技术产品目录。现有原料药、医药中间体、溴化物、热敏染料、生物制药五大系列60多个产品，产品70%以上出口。公司现有制药公司、溴化物公司、制溴公司、精化公司四个子公司，2005年销售收入突破30亿元，利税完成5亿元。成为当地的龙头企业。
股本结构：由七名自然人股东，第一大股东占28%，第二大股东占17%，其他股东各占11%。
治理结构：七名自然人股东都是董事会成员，并兼职公司高级管理人员，中层由公司董事会聘任。
(二)业绩评价体系模式的建立
1.以成本为目标的考核
公司从1997年开始实施目标成本管理，将成本分解到子公司，与子公司、车间签订承包责任制，对完成成本控制目标的按节省的比例进行奖励。但承包人往往只顾责任期内超负荷生产，不顾产品市场情况，造成产品积压，对设备等固定资产造成一定程度损失。
2.以利润为目标的考核
公司从2001年开始，实行以利润为目标的财务管理模式。年初的考核指标主要有四个财务指标：销售额、利润、应收帐款周转天数和净资产收益率。年初由集团公司总裁与各子公司、分公司、经营层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核，考核成绩分为五个档次（优秀、良好、合格、不合格、差），每考核等级对应不同的奖励系数。经理的年终奖等于年薪基数乘以奖励系数。但是这种考核往往带有水分，不能评价经营的真实业绩。如下属精化公司2001年度考核中被评为优等，但2002年度却亏损2000多万元。很显然业绩评价模式存在着缺陷，主要有两点：
一是鼓励短期行为，由于忽视了资金成本，企业的经营层过度投资，在2001年下半年盲目上了市场已饱和的氢溴酸项目，以获得更大的销售收入和利润增长。但最终因产品销售不畅，造成生产线停产，留下一大堆闲置资产。
二是资金计划不合理。公司的年薪单纯以利润为中心进行考核，忽略了资本投入的成本，使其公平性大打折扣。完成相同的指标应该拿相同的年薪，但反过来，给甲公司投了资，没有给乙公司投资的话，对没有投资的人就是一种不公平，陷入了争取投资就能占到便宜的误区。化工公司就是忽视投资的回报率，造成投资的风险性增加。
3.以EVA为中心的财务管理
为克服原有评价体系的弱点，公司从2003年度开始，对激励与约束机制进行改制，引入EVA的理念和考核办法，使原来的以效益为中心，转变为以“资本增值”为中心，完善了年薪制，使经理层更加注重资本利用率，并避免了企业总部和内部单位之间目标不协调的现象，形成新的业绩评价体系。如图2-1所示：
图2-1 EVA业绩评价体系(注2)
上述评价体系主要有两个作用机制，一是决策机制，二是激励机制。决策机制的实现，主要是通过设立评价指标对EVA进行计算和分析，可以帮助决策者了解资金配置效率，了解所投资的公司是否创造了真正的价值，实现了对股东资本的机会成本的基本回报。
EVA评价方法指明了企业的经营风险和财务风险，是财务政策，财务程序，财务指标和度量方法的集合。富源药业公司采用该方法指导公司经营和公司发展战略，包括设立和宣传对内对外的财务目标，评价短期利润计划和长期战略规划，分配公司资源，决定购买新设备还是收购一家公司；从财务角度评价经营业绩，并根据现有业绩追溯导致这种业绩的战略，为改进管理提供依据。
激励机制的建立主要是在评价的基础上以评价结果为依据设计报酬计划。该公司目前只对中层经营者采取了年薪酬激励机制，激励经理人为企业创造更大价值。
(三) EVA的运用
富源药业公司实施EVA并没有照搬照抄，走一步到位的路子。而是先从培训开始，让员工认识EVA、接受EVA到最后运用EVA，从单纯用到财务报表上到最后应用于生产经营的全过程。
1.全员培训
公司聘请深圳立正管理咨询公司作为EVA设计培训顾问。对全体员工进行培训，不仅仅局限于公司内的高层管理人员和基层管理者，而是贯彻到每位员工。EVA从表面上看是引入了一个新的价值衡量方法，从本质上是一个管理的新理念。EVA挤去了利润水分，让赢利变得更加苛刻，相应地经营管理人员的压力将变得更大。通过不断给员工培训，让他们从思想意识上接受它，让全体员工了解公司的意图，想方设法去为公司创造价值。
2. EVA运用于财务报表
公司首先从财务部门着手，整个财务体系按EVA要求调整财务报表，并学会计算EVA。表1、表2是2003年度末公司的报表，（为计算方便，本文对有关数据进行了取整）
表1： 资产负债表 单位：万元
2002年12月31日 2003年12月31日
流动资产 35700 411
现金 3600 2400
应收帐款 14400 16800
存货 17100 21600
待摊费用 600 300
非流动资产 15300 15900
固定资产原值 27000 30000
减：累计折旧 11700 14100
固定资产净值 15300 15900
资产总计 51000 57000
流动负债 19800 22500 EVA业绩评价指标体系研究(二)由免费论文网（www.jaoyuw.com）会员上传。
