从表三和表四及图三、图四可以看出，公司04-06年各项指标均按三年规划目标及预算指标来执行，且指标间的变动趋势基本吻合。公司在实施全面预算管理后，起到了以下作用：
（1）、落实公司战略计划
公司战略计划可以帮助公司集中优势资源用于最关键的战略目标，但战略计划往往是宏观而抽象的。预算是战略计划的细化和延伸，它所包含的信息较战略计划更为广泛、具体和可操作。A公司三年规划中，指明了企业需增强的基本能力，如：生产经营能力、研发能力、人力资源能力、财务管理能力等。在04－06年的提高期内公司依据战略的要求，细化战略计划，通过预算管理与部门、员工联结，有力地推动了战略计划的实施。
（2）、提高公司经营能力，培养管理者管理能力
计划是良好管理的关键，预算过程使计划成为一种明确的责任，它迫使管理者制定未来的计划，明确总体方向，预见问题，并制定未来的政策。预算是一个帮助管理者计划和控制经营的工具，可以使管理者更深入地了解责任中心的工作以及它与组织内部其他中心的相互关系，预算过程迫使管理者成为一个好的管理者，并将计划置于管理者思想的中心位置。通过预算管理，公司的“企业效益评估”考核指标（即集团公司对公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况的综合评价）逐年递升，具体情况为：
（3）、自我控制、提供业绩评估的客观基准
预算管理是一种控制机制，预算的目标和业绩是判断实际结果的一个基础。预算作为一根“标杆”，使所有预算责任主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。预算不仅仅是良好计划的关键，在业绩评估中的作用也是必不可少的，预算提供了一个衡量实际业绩的基准点，有助于业绩评价。
（4）、促进了沟通和协调
预算管理过程涉及公司的各个部门及所有员工，公司以预算的形式向每名员工传达了公司的计划。公司要实现经营总体目标，各部门的预算和经营生产各环节的工作必须相互衔接，协调运作，避免管理部门的顾此失彼和经营生产过程的相互脱节。公司的各职能部门之间分工细化，责任明确，因此，整个公司各管理部门与经营生产各环节之间的协调配合非常重要。为完成公司经营总体目标，各部门的经济活动需要密切配合，统筹兼顾，综合平衡，通过编制全面预算使各部门人员了解自己在全局中的地位和责任，明确本部门与其他部门的关系，分清主次，保证重点，使公司和各部门的各项工作在可控状态下协调、顺利地进行。
A公司2004年－2006年预算管理发展阶段反映出：公司预算进入全面预算（具备了经营、投资、筹资三大预算）和全员预算（各责任主体、各收支发生部门乃至个人），预算管理组织机构即责任体系日趋完善，尤其是公司战略发展规划的制定使公司预算管理有了清晰扎实的编制依据和管理目标，从而预算管理的控制、保障等功效得到较理想地建立和有效发挥。
（三）、预算管理存在的问题
1、组织机构有待于进一步完善
A公司虽按照预算管理的要求设立了预算管理委员会及预算管理委员会等领导技改，但公司目前的组织结构中未能真正符合内控机制的基本要求，如：生产计划部包含了销售、生产计划、物资采购三大职能；财务部内部设置不清晰，未将财务管理和财务会计职能区分；公司没有内部审计部门等；在一定程度上抑止了公司预算管理的发展。
2、预算管理中绩效管理环节尚需完善强化
预算管理是一种控制机制，预算的目标和业绩是判断实际结果的一个基础。预算考核是预算管理控制循环的终点，仅有执行没有考核，就无法真正实现全面预算管理的目的，发现不了问题，也会挫伤认真执行预算单位的积极性。A公司目前预算管理中，预算考评虽然有中期考评、期末考评但尚未真正和业绩评价挂钩实施，预算考评流于形式。
3、全员预算意识有待进一步提升
从公司实际情况看，各预算责任主体过多遵循预算要求忽视了公司的总体目标，只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽视了部门的首要职责是确保公司总目标的实现。
A、各司其职的预算管理意识有助于消灭漏项（如投资进度）即精度提高。
B、进一步优化战略规划的预算基础及目标意识，有助于进一步提高全局意识。
4、预算管理人员、业务人员的知识面还需进一步拓展
预算管理具有全面覆盖的特点，全面反映了公司生产经营的各个方面，一方面作为预算管理人员，必须了解生产经营的各个环节，才能起到预算审核和管理的作用。另一方面，各业务部门为了安排好各项目费用预算，需对各项工作进行详细计划，对工作过程中将会发生的各项费用支出进行测算，相应对费用支出的水平和费率进行分析判断或制定一系列项目控制的标准和方法，所有这一切都需要业务人员逐步具备财务管理知识。因此预算管理人员和专业管理人员只有通过不断的学习互为促进与结合，才能从根本上改变管事与管钱两者分离的现象，提高预算的管理水平。
三、改进A企业预算管理的思考
如何使A公司预算管理工作在今后的工作中发挥更大功效，使公司预算管理水平不断提高和发展，应从以下几方面入手：
（一）、夯实基础工作，提高预算精度，提高公司对未来经营环境的预期能力
全面预算是公司实现经营目标的重要手段，但是全面预算的编制、执行、分析、考核却是一个复杂的动态管理过程，预算管理的顺利推行必须是建立在各项基础工作之上。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等，只有加强公司的各项基础管理，才能使预算指标的制订更加科学合理，才能更好地体现公司的经营要求，也有利于防止目标置换的倾向。公司各部门在生产、营销及相关的各项活动中，要严格地按照预算的具体要求，跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算的执行情况。因此公司应当夯实基础工作，严格贯彻预算要求，努力提高预算精度，从而提高公司对未来经营环境的预期能力。
就经营预算而言，企业财务类预算指标精度宜以产品毛利率（含结构）和现金流量两个指标的组合为重点。前者是企业投入产出水平控制源头，后者是企业生命线控制源头。毛利能否转化为现金净流入量，又是企业价值管理的源头。企业非财务类预算指标精度宜以战略产品收入比重增幅和劳动生产率水平提升两个指标组合为重点。前者是市场对企业未来的接受标志（同时考量着企业核心竞争力转化为生产力的能力及核心技术的被替代性），后者是企业走向未来的核心资源能力。即：毛利率、现金流量、战略产品收入增幅。劳动生产率水平提升这两组四个指标，从财务、市场、内部流程、企业成长四个维度较深刻的体现着企业战略实施能力。因而，将这两组指标作为提升经营活动预算精度的标准定位，以“能预期，应当预期”的责任和技术控制好这两组指标的预算质量精度，一定程度上抓住了战略规划实施、企业价值提升的操作性。
（二）、调整组织机构，完善管理体系
