2.主管掌握整个考核过程 2.员工参与整个评价活动
结果 1.不了解员工的想法和要求 1.了解员工的想法和要求
2.没有获得建议 2.获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念
3.下达未来的工作任务 3.共同制定未来的工作目标
4.员工无所收获；组织无实质性改进 4.员工增强了自信心和满意感，获得发展的机会；组织增强了凝聚力，提高了效率
绩效管理以战略组织为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导和实施、绩效评价和绩效反馈；绩效考核只是其中一个环节，重在判断和评价。绩效考核是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考核是做不好绩效管理的；绩效考核是绩效管理的初级阶段，侧重于“考”，既与业绩标准相对照，核查完成工作任务的情况，考核只有比较，没有强调改进，不重于组织绩效持续改进的考核是不能持久地促进组织战略目标实现的。而绩效管理则要求是以战略为导向，重在组织绩效的持续改进和员工能力的提升。归根结底，考核不是为考核而考核，它必须与绩效管理的其他环节相联系，以战略为导向，促进组织战略目标的实现。
二、公立医院绩效管理
（一）公立医院绩效概述
长期以来，对公立医院的管理模式是所谓的专项检查和抽查，经常采用的方式包括开展活动、评先进、树典型。其弊端是重视结果控制，而忽略过程控制；检查“一哄而起，一哄而散”，缺乏长期、持续、有效的质量全程监管机制。传统的公立医院管理运行模式为经验型管理，惯性运行；医院消极应付各种检查评比，被动进行所谓的整改提高；为评先进，很多本应该日常就注重和做好的工作，往往是在带有突击性、急功近利的目的性的条件下完成的。这些造成了如下问题：管理措施的随意性大，缺乏系统的全程的质量监控，只注重结果，忽视过程中的质量反馈和持续改进。注重短期效果，缺乏规范、科学的符合公立医院自身发展规律的长效管理机制，质量不稳定。
近年很多公立医院在医院管理科学化、规范化方面做了很多探索，积累了宝贵经验，如探索不同形式的绩效考核方案，引进ISO质量管理体系等，但传统观念和管理方法的影响仍根深蒂固，缺乏统一的标准、规范和考核体系。因此，建立和完善公立医院绩效管理机制是改善我国公立医院管理现状，实现医改目标的重要举措。
（二）当前我国公立医院绩效管理存在的问题
1.从政府对公立医院的绩效评价看，卫生部颁布的《医院管理评价指南（试行）》是针对全国所有不同性质、不同层次的医院做出的规定，规定内容千篇一律，既没有反映不同类别医院的绩效评价要求，也没有反映公立医院的社会公益性特征，因此，在实施和落实过程中，大多数医院是消极应付，重形式，走过场。
2.从医院内部来看，医院实施的绩效考核并没有与医院的发展战略相结合，考核采用的所谓绩效指标并不是对医院战略目标的分解。虽然很多医院的整体发展战略框架也非常清晰，发展目标和策略也很恰当，但是随着管理层级的增加，这些战略目标在医院内部并没有形成贯穿性的工作思维导向，很多职工不清楚医院的整体战略目标或者仅一知半解。作为中层管理人员，每个人对医院战略目标的理解又有很大的差异。最终导致几乎多有员工都不知道如何通过自己的努力和工作，来促进医院各项战略目标的实现。加上基层管理人员和普通职工人力资源管理理念的缺失，把绩效管理单纯的理解为工资分配的方式，导致医院不能通过绩效管理从整体上提高医院管理水平。
3.从绩效考核的实施对象看，当前我国绝大多数医院的绩效考核层次单一，往往仅是对员工的绩效考核。实际上系统的绩效管理包括医院、科室和职工三个层次的绩效，要提高整个医院的绩效，需要将系统的观点应用于这三个层次的绩效上面。而造成这种结果的根本原因还是系统的绩效管理体系的缺失，医院的绩效管理并没有从上至下地进行业务管理和战略分解。
4.从绩效考核的内容来看，尚缺乏科学的绩效指标体系。评价指标体系中经济指标过多，而缺乏必要的效率指标，缺乏患者及当地居民的满意度评价指标。同时，在绩效考核的实施过程中，缺乏员工对医院领导的评价。
由于上述矛盾在医院实施绩效管理过程中没有得到解决，导致在很多医院所谓的绩效管理出现以下现象：
1.以考核取代管理
考核是人们非常熟悉的一个概念，提起考核，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格。很多管理者心里很清楚，这些表格往只是保存在人事部门的档案柜里，很少有决策是在研究、分析、评价它们的基础上作出的，它们最终的遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格来作出一些人事决策，也会发现很难操作，因为表中所提供的信息似乎并不能为进行人事决策提供有力支持，依据它们所作出的人事决策当然是不可靠的。这样，绩效考核实质上往往流于形式。很多医院的管理者请外部的专家顾问帮助建立绩效管理体系，问得最多的问题都是“我们该怎样考核？”他们关心的焦点全在考核这一个环节上，而忽视了绩效管理作为一个过程所产生的力量，这是对绩效管理在观念和定位上的误区。
绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的贡献和产出，并推动和提升团队及个人的有利于实现目标的行为。成功的绩效考核不仅取决于考核指标体系和考核程序的设计，而且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。
将绩效考核与组织的日常管理分割开，将导致组织的绩效管理系统与组织的战略目标相分离。很多公立医院在实施绩效管理的过程中，虽然建立了较为科学的考核体系，但是由于绩效考核之前和之后的其他环节的工作没有做到位，导致绩效考核流于形式。
2.考核过程与日常管理脱节
很多公立医院的管理者认为，每月实施绩效考核增加了工作量，影响日常管理，而其所谓的日常管理就是一些事务性的应对。这种将绩效考核与日常管理相对立的观念严重地制约着公立医院绩效水平的提高。其实，科学完善的绩效指标应该以日常业务工作为重要内容，是从日常的主要业务工作中提取的符合有关绩效指标设置原则的工作行为特征和过程要素。将绩效管理与日常管理相对立，只能是拣了芝麻丢了西瓜。制定绩效计划和绩效目标后，在日常工作中不管不问，到了考核期再来进行考核打分，把绩效管理和日常工作分离开来，这样，非常容易让绩效管理流于形式。
另外，许多医院的管理者，尤其是中层管理者在日常管理工作中忽视对下属的绩效指导，缺少对员工日常工作过程中需考核细节的记录和整理，到了具体的考核期，又无从稽考。没有绩效信息记录造成的结果是，在与员工进行绩效沟通和反馈时，没有足够的证据来说服员工，这既不利于员工成长，也容易引起员工不满，是绩效考核流于形式。还有一些公立医院绩效考核的宗旨就是为薪酬核算提供依据，单纯将考核结果用于奖金分配，这样易使表现较差的员工认为考核就是扣钱。结果将导致员工对绩效管理产生恐惧、抵触，不利于绩效管理的推进。也正是这个原因，许多公立医院绩效管理进程步履维艰。 公立医院绩效管理和绩效考核(二)由免费论文网（www.jaoyuw.com）会员上传。
