岗位族群 子族群 基准岗位
维护与服务支撑类 维护与服务支撑管理 运维综合管理
网络组织管理
网络资源管理
动力环境管理与规划
核心网络维护管理与规划
承载网络维护管理与规划
接入网络维护管理与规划
客户服务保障管理
OSS系统技术支撑
动力环境技术支撑
核心网络技术支撑
承载网络技术支撑
互联网安全技术支撑
接入网络技术支撑
产品维护支撑
客户服务支撑
远程维护 网络监控维护
网络资源调度
网络运行分析
数据配置
现场维护 设备现场维护
线路维护
现场维护督导
业务平台维护
无线网优 无线网络维护管理 （无线网优化管理）
无线网络技术支撑 （无线网系统分析优化）
无线网络运行分析（无线网常规分析优化）
无线接入网维护
（无线网现场优化）
服务与支撑 客户工程师
在线服务工程师
客户服务调度
客户网络维护
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网发建设类 网络规划 网络规划管理
节能减排规划
投资管理 投资计划管理
投资预算分析
工程管理 工程综合管理
核心网建设项目管理
承载网建设项目管理
接入网建设项目管理
无线网建设项目管理
IT和业务网建设项目管理
基础设施建设项目管理
共建共享管理
采购与物流 采购管理
供应商管理
物流及仓储管理
（三）现有维护支撑岗位绩效管理方法
N电信目前采取的依然是绩效考核为主的绩效管理办法，分为一级考核和二级考核，一级考核是市公司对各部门、分局、县局、区域营销部的考核，主要按月考核业务发展、业务收入、维护质量、服务质量等经营生产任务的完成情况。后端部门网络部和8个中心都作为分公司的二级部门，属于分公司一级考核的对象，其主要考核的指标有：网络质量指标、网络资源管理、工程管理、市场响应达标率、维护重要工作事项等，分别占权重10％～20％，重大通信保障及事故、内部服务满意度、内部管理则作为扣分类指标。同时各部门制定各级绩效考核办法，对员工进行绩效管理。
绩效考评的方式由各部门每月在绩效管理系统中心自行填报，由分管公司领导进行评价，每月在绩效管理系统中计算出绩效得分，得分决定各部门领导每月绩效工资的多少，，员工绩效工资只跟二级绩效办法有关，与部门得分无关。下表2是某部门在绩效管理系统中的某月KPI绩效合同，不能看出N电信后端绩效管理尚未体系化，由于填报时由各部门自行决定，所以指标并未量化，且与分公司的目标未形成一致。
表2：某月KPI绩效合同
指标名称 指标类型 指标权重 计划目标值
外包合同签订完成 定性指标 10%
资源管理指标达标 定性指标 10%
光进铜退工程跟踪 定性指标 20
完成校园扩容工程 定性指标 20
按进度完成挂列账转固指标 定性指标 15
落实无线WIFI规划思路 定性指标 10%
组织现场检查 定性指标 15
为对N电信后端现有绩效管理办法进行正确评价，我们抽样调查了50名员工，了解大家对绩效考核的看法，平均65%的员工对绩效管理现状不满意，对此针对分析现状问题，修订绩效管理办法是提升企业效率的重要工作之一。
图2：绩效管理满意度调查
二、维护支撑人员效能管理存在的问题
分析N电信的绩效管理工作，其主要问题表现在以下几方面:
（一）绩效管理未形成完善的闭环机制
绩效考评是将企业战略和目标变成现实的一种有效手段，这个实现过程应是一个连续运作的过程，是从确定企业目标、进行目标分解、确定考评方案、实施绩效考评、分析和反馈绩效结果进而改进绩效目标的闭环过程，绩效辅导和改进要贯穿于评价管理的全过程。N电信分公司目前的绩效考评体系主要是对下属组织的经营业绩进行评价，对考评结果仅是就考评而考评，未通过考评过程实施绩效辅导提高组织的绩效，没有将绩效改进作为提高企业经营发展水平的重要手段。对考核结果纵向(同一单位，不同年度之间的变化情况)和横向(同一年度，不同分公司之间)的比较与分析还不够。绩效考核结果的应用时限性过长，造成其对员工的激励作用减弱由于相关流程不明确，职责不清晰，在绩效评估结束后，对于一些劳动竞赛能手和服务明星等荣誉称号的绩效激励未能及时兑现，消减了激励作用;甚至打击了员工积极性，造成了员工的不满情绪，产生负面作用。
（二）员工对绩效管理的认识不足
很多员工认为，绩效考核就代表了绩效管理的全过程，而对于绩效管理中计划制定、考核结果反馈、结果的分析与改进过程的双向沟通比较淡化。长期以来在管理中自上而下灌输的理念就是执行，对绩效计划、绩效考核结果只有向下的反馈而没有向上的反馈，管理者只要求下属对既定的绩效计划、考核结果的认可，员工个人也受这种观念的影响不是很注重沟通，对绩效计划、考核结果一般都是接收，即使有意见也不正面提出来或者不知道通过什么样的途径和方式提出来。很多员工认为，绩效考核和管理是上级主管或部门经理的事，只要主管知道如何给自己打分就可以了。因此对绩效管理知识的学习漠不关心，不清楚考核过程、不了解绩效考核的相关规则、甚至对本岗位绩效指标和目标值都不清楚。至于自己在工作中存在哪些问题，这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了，使绩效管理失去了它应有的作用。还有员工认为绩效管理的目的主要就是为了分配绩效奖金、工资晋级、岗位晋升等与薪酬有关的一系列活动。这种思想仍然是一种“重奖之下必有勇夫”的传统人力资源管理思维模式，只要提高员工的奖金，绩效自然就会提高，薪酬分配可以解决所有问题。
（三）绩效指标设置问题
1、指标分解的多源性，部门间考核矛盾难以协调。目前N电信对员工月度考核，采取的是由各部门主管根据公司对部门考核指标的要求，由主管与员工共同制定考核标准，各部门制定的考核指标不仅存在许多难以量化的问题，同时，指标的分解也缺乏统一的协调。此外，一级考核中，职能部门不同程度上对基层单位具有考核权，由于参与考核部门众多，业务管理口径不统一，造成指标分解多源头、多渠道，考核原则混乱和相互矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面常表现出相关性差，随意性大，政策连贯性差，可执行程度差的问题。
2、指标性质混杂，考核目的不清。各职能部门负责的考核指标，在设计方面，缺乏统一的指导，指标数量繁多;指标的分类不明确，指标性质混杂，除了财务指标中业务发展指标、业务收入指标外，其他指标考核的行为目的不明确，无法解决企业短期利益与长期利益的冲突，难以清晰有序地提升企业和员工的绩效，员工对上级经营战略和公司经营目标的具体内容不是很清楚，只能靠自己的理解去安排工作、履行职责;公司有明显的自上而下信息衰减、执行力减弱的趋势。另外，承担绩效指标的部门根据自身情况设定组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助等行为往往无动于衷。
3、目标值设定过高，缺乏对实际情况的考虑。设定下级部门或员工绩效目标时，单纯强硬分解承接上级部门的目标，或参考历史值，缺乏对实际情况的考虑，指标没有弹性空间，导致目标设定过高，员工努力与不努力效果是一样的，做与不做的效果是一样的，因此极大的挫伤了员工的积极性，甚至对绩效考核产生抵触情绪。
