2、引进技术效果不明显
家族企业在技术引进方面主要存在着以下不足：首先，只重视引进数量而无视对技术质量的要求。对落后的或低附加值技术引进的比重较大，造成了资源的“二度浪费”；其次，技术引进结构不合理，重硬轻软，在技术引进成交额中，成套设备等硬件的比例远超过技术许可、专利、顾问咨询、技术服务等软件比例，造成软硬搭配不协调。这种引进结构虽然短期内可以较快提高产品的技术水平，但不利于我国科技进步的“造血”；再次，消化吸收不力，创新困难重重。“重引进，轻创新”，对一些技术的引进只停留在会使用，而忽视了对其产品用途和工艺等改良、创新上。这样就会形成“引进—生产—再引进—再生产”的恶性循环，不利于企业创新能力的提高，对自主创新的积累和经验也就无法谈起。以国内某家族制造企业引进“ERP”（企业资源计划系统）为例，该企业为了降低货物库存成本，对货物进行流程化管理，斥巨资引进“ERP”系统。然而由于库存模块与采购等其他模块关系密切，新系统上线前及上线后采购及其他模块流程没有改造彻底，新系统下产品库存成本出现较大差异。出现问题后，由于自身没有建立系统技术支持队伍，无法充分理解新系统，仅依靠顾问公司解决问题，每次都需要一笔额外支出，一来二去之后，家族企业控制人对“ERP”系统逐渐失去信心和耐心，最终废除新系统，总体损失百万余元。
（四）、企业文化建设问题分析
1、经营者忽视企业文化建设的重要性
家族企业价值观的树立受到创业者本人及其家族的影响。经营者的风格、价值取向直接决定企业的价值取向。由于历史原因以及条件的限制，我国家族企业的经营者综合素质不高，对建立和维护企业文化的认识模糊和肤浅，缺乏深层次的人文思想，哲学思想，缺乏运作能力、识人任人能力。其精神状态和思想境界显现出明显的二元状态：一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力，对开发新产品、投资新项目等有无人能比的洞察力；另一方面他们在建立企业组织计划系统、健全管理制度、创建良好企业文化等问题上又十分迟钝，对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念，对企业重视应用层面，不重机制和文化层面。
2、家族企业文化氛围与现代企业文化格格不入
“家文化”、“家族主义”、“血缘以外的低信任度”这些家族企业的文化特征与现代经济环境存在着不适。现代企业文化的作用在于赋予员工以共同的价值观和思维行为方式，促进企业形成凝聚力，消除企业内部的矛盾和冲突，由此形成软硬管理的统一，把企业的管理控制深入到员工的思想深处。然而家族企业的“小家文化”使内外部员工亲疏有别，背离了基本的公平原则。这种不公平待遇，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。同时，员工意见不能充分表达，企业民主更是无从谈起，难以培养员工主人翁的意识和归属感。同样以“太子奶”为例，身为家中老大的李途纯，除最小的妹妹李晶晶外，其余三个弟妹都进入了太子奶集团任职，弟弟李亚军曾任集团副总裁，他的儿子、妻子分别在公司中担任要职。在利益分配上，这些家族成员的福利总是先被考虑，出现问题时，他们又能免于责罚。外部员工为保护自身利益，纷纷拉帮结派，导致企业内部派系斗争严重。2005年，为改变企业经营困境，集团曾引进一批博士、硕士，但是由于受到派系冲击，这些人才无一生根。可以说企业内部文化氛围也消耗了企业的生命活力。
四、家族企业进入高端高科技产品领域的对策和建议
（一）、建立现代企业制度，完善公司治理结构
1、建立现代企业制度
制度缺乏与不完善是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业多是业主制与合伙制，没有完善的企业制度。很多企业往往是家族成员说了算，带有很大的随机性。初期，企业业务单调，弊端没有显现。随着企业发展，到了转型期，必须向公司制转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性；同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业与现代化发展创造外部条件。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代化企业制度及相应的公司治理结构。
2、实行职业化管理，对外招聘优秀管理人和核心技术人员
由于家族企业的发展特性，使得家族企业人才危机有一定的规律。目前家族企业人才危机周期可以分四个阶段“低—高—高—低”，也就是：高级人才低位使用期，低级人才高位使用期，高级人才高位使用期，低级人才低位使用期。高级人才低位使用期是指公司创业成立初期，创业者虽然是董事长、总经理职位，但为了生存而必须亲自上第一线，争客户订单、参与产品研发和生产制造；低级人才高位使用期是指经过了早期初创阶段，企业发展迅速，需要大批中高级管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级管理岗位，由于不少高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力，因此，这种“低高配置”就孕育了企业人才危机，也潜藏了企业的管理危机。目前家族企业在进入高端、高科技产品领域时多处于由“低级人才高位使用期”向“高级人才高位使用期”转变这一阶段，急需对外招聘高级管理人才、技术人才进入企业，为企业带来新的管理运作体系和技术创新理念。
3、引入监管体系
对外招聘优秀管理人和核心技术人员后存在一定的道德风险，必须同时引入监管体系。特别是目前我国外部环境（经理市场和资本市场）是不完善的，由于信息不对称因素，加之技术评估弹性非常大，政府(第三方)很难对双方的实际收益和成本做出客观真实的估计。并且，对代理人的机会行为认识不足，对代理人实施行为后可能获得的边际收益和股东遭受的损害成本估计过低，政府（第三方）保护企业所有者的力度还远远不够。因此企业内部必须建立一套监管体系，对利益相关各方进行平衡和约束，使管理人员和技术人员在危及家族企业利益时考虑自己行为的成本（包括对自己未来职业发展、声誉的影响以及被发现后可能招致的诉讼赔偿等）。
（二）、加强引进、培养，建立科学合理的用人机制
1、建立合理的人才结构
企业的发展依赖于合理的人才结构，包括年龄结构、性别结构、文化结构和专业结构等。任何一方面的人才短缺，都会导致人力资源的结构性缺陷，从而妨碍企业可持续发展的实现。
首先，我们对人才的判断，应着眼于使用，即人才的适用性，而不应片面的追求人才的“高”而“全”。其次，人才配置要从整体结构优化上来考虑，充分体现人才的整体性、层次性和互补性。第三，人才成本与效益是衡量人才使用效果的客观评价尺度。低成本高效益、低投入高产出，既是企业的经营宗旨，也是人才配置工作的目标要求。第四，技术人才和管理人才都要硬。由于现代科技的发展，家族企业的所有者看到了知识的重要性，于是十分重视技术人才的引进，而忽视了管理人才的引进。这样不但降低了办事效率，而且还不能更好的使用技术人才。
2、重视核心人员管理
企业核心人员包括企业高层管理人员和核心技术的拥有者。高新企业的特点在于企业发展速度快，各个层次竞争加剧，资本、市场、品牌的获得和建立都变得相对容易，新企业不断涌现。企业的增多使人才的选择余地更大。家族企业一旦进入高新技术领域，必须面对如何有效地管理、激励、控制企业关键人才的问题。
第一，建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的员工能够充分发挥经营管理的才能；第二，实施团队管理，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；第三，提高科技人才的比重，进行知识管理。
3、健全激励机制
