三、绩效管理体系在M县电力局的应用
针对存在的问题，运用绩效管理方法，提出M县电力局绩效管理应用体系。
（一）总体构想
1. 工作思路
确立“以人为本，和谐共赢”绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现员工更优秀、企业更卓越。明确“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和员工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。
2．适用范围
绩效管理体系建立与实施的范围涉及M县电力局全部人员。
3. 绩效管理体系
M县电力局全员绩效管理实行以三个体系建设为核心的绩效管理体系：即局考核科室，科室考核班站，班站考核员工。通过三个考核体系的完整建设，考核的重点通过指标设计，下移到科长、班站长和员工身上，从而实现了下级和上级、个体和整体的有效联动。确立了“重点下移，逐步推进，循环效应，文化熏陶”的整体思路。从而实现了局-科室-班组-员工自上而下任务的层层分解，压力的逐步传递，自下而上指标的具体实现。
对管理人员实行360度年终评价。采用上下结合、领导评分、部门自评、同级互评相结合的方式，对其全年的工作素质、态度和能力给予科学、合理、准确地评价。按照“以正向激励为主、优胜劣进”的绩效管理思路，对全局干部队伍的选拔、评比、任用提供客观、重要的依据。
4．指标设置
根据先进性、科学性和可行性的原则，按照“鱼骨图”基本分析法，建立M县电力局关键指标KPI指标库，其指标共分为部门（岗位）指标、共性指标、“一票否决”指标、关注指标四类，实现“千斤万担众人挑、人人头上有指标”。一是部门（岗位）指标。按照部门（岗位）工作内容和管理职责的要求确定考核指标，既有上级对下级的考核，又有部门之间相互的考核。二是共性指标。要求全局员工共同遵守、执行的公共考核部分。三是“一票否决”指标。不列入合约考评之中，遇有此指标时对合约进行一票否决。四是关注指标。来自局整体战略发展目标的具体分解，但暂时无法考核，可以作为考核的关注指标。一个时期后，可以由关注指标调整为“考核指标”，给员工接受考核、完成目标形成一个缓冲期，在前进中保持大多数员工的稳定，确保考核得到大多数员工的理解和支持。
5．目标定位
（一）建立以沟通为基础的管理制度，通过考核规范作业流程，使工作持续改进、提升，促进职工和企业的共同发展，提高全局整体管理水平。二是建立战略指导绩效、绩效保证战略的常态运作机制，层层分解压力和责任，为企业完成战略目标提供保障。三是优化人力资源配置，调整组织结构和工作流程，改革薪酬分配、人才评价、职工培训等制度，实现企业的快速、可持续发展。四是以推行绩效管理为载体，深入推进同业对标创一流工作，实现指标的不断优化和管理水平的持续提升，促进职工逐步形成“客户至上”的优质服务意识。五是通过客观评价职工的工作绩效、态度和能力，帮助职工提升自身工作水平，从而有效提升整体绩效。
（二）流程及机构
1. 流程图
KPI
图1 M县电力局月初绩效合约签订流程图
2. 流程说明
绩效合约内容共分为专项合约和日常合约两大部分。专项合约是根据各岗位说明书从当年KPI指标库提取的关键指标，包括岗位指标和共性指标，是每月必须完成的固定工作指标。日常合约主要指员工当月日常工作任务、临时性工作任务的安排，是按照当月月度任务书分解的重要任务，每月由被考核人如实填写，并注明考核比例和考核人。
每月例会后两个工作日，员工根据当月工作任务进行分解，开始填写本月的绩效合约。在日常合约栏写明本人当月主要完成工作的项目，并与考核人双方沟通达成一致。次月3日到6日开始进行上月绩效考评工作，被考核人首先在实际完成情况列对完成情况进行填写，并进行自评，再由考核人填写考评结果，得出考评总计，即得出本人当月的绩效成绩。
3．组织机构
图2 绩效管理组织机构图
成立“M县电力局全员绩效管理工作领导小组”，负责审定全局绩效管理总体方案及工作的总体协调。领导小组下设绩效管理办公室，负责起草“全员绩效管理实施细则”、指导全员绩效管理工作的组织和落实、组织绩效管理培训和宣传、协调解决实施过程中出现的有关问题、监督检查全员绩效管理工作的开展执行情况、开展全员绩效管理工作的检查、考核、验收等工作。
成立绩效管理申诉办公室，由支部书记、分工会主席及部分职工代表组成，主要负责员工对绩效考核不同意见的申诉、调解工作。全局各基层单位成立绩效考核小组，主要负责绩效考核及考核结果运用。
4．体系层级
