一、战略管理的概述
1、战略管理的概念
2、战略管理的特征
二、宏力公司在战略管理中五个方面的成功表现
1、善于在大企业未涉足的领域中求生存
2、外部和内部的人才资源优势
3、成本控制
4、横向联合与依附发展
5、资本运作
三、宏力公司战略管理存在的问题
1、短期行为严重，缺乏战略观念
2、战略与计划混合一谈，盲目扩张
3、脱离实际，定位不准
4、将基层员工拒绝于企业战略定位之外
四、宏力公司发展战略管理建议与对策
1、宏力公司发展战略选择建议
2、中小企业发展战略对策
内 容 摘 要
中小企业在国民经济发展中发挥着重要的作用，它对创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献已为世人所公认，但是就在中小企业的发展总体成功的同时，每年仍有数以万计的企业停业或倒闭，其基本的症结却是缺乏战略管理的技术和能力，或者干脆就没有开展战略管理。本文从宏力公司发展壮大的案例进行剖析，分析了宏力公司在战略管理中五个方面的成功表现和目前宏力公司在发展战略中所存在的问题与不足，并提出了宏力公司战略管理发展改革的建议和对策，力求在中小企业制定企业发展战略时提供理论支持，重新审视并更加重视战略在企业生存发展中的主导作用。从而使我国中小企业要像宏力公司一样适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经济效益。同时也从整体上提升中小企业的核心竞争力和持续的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：中小企业；发展战略；研究
宏力公司发展战略管理建议与对策
在我国工业企业中，中小企业所占份额日益增加，行业范围横向扩大速度飞涨。据国家经贸委截至2006年底最新统计，我国中小企业从数量上已经达到4200多万户，占全国企业总数的99.8%以上；经工商部门注册的中小企业数量460多万户，个体经营户3800万户。中小企业所创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总值的60%左右，生产的商品占社会销售总额的60%，上交的税收已经超过总额的一半，提供了全国80%左右的城镇就业岗位。
中小企业在国民经济中地位重要性，它对创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献已为世人所公认，但是就在中小企业的发展总体成功的同时，每年仍有数以万计的企业停业或倒闭。例如，在美国人约有25%的企业在两年之内倒闭，3%的中小企业在六年内倒闭，英国、何兰、爱尔兰、日本及我国香港也类似。研究表明，尽管倒闭的原因种种，从缺乏正规的会计核算到业主没有能力管理企业的增长等等，然而基本的症结却是缺乏战略管理的技术和能力，或者干脆就没有开展战略管理。
这其中不排除有制度的原因，不能否认我国目前市场分割的状况还普遍存在，国内统一大市场在许多行业尚未形成。但我们同时也必须看到另外一个事实，那就是在同样的制度环境下，类似联想、海尔、长虹、希望集团等企业能够发展壮大的一个共同原因，就是它们都有明确的战略选择。柳传志先生就曾把“搭班子、定战略、带队伍”视为联想发展的三要素，其中含义值得深思。
一、战略管理的概述
1、战略管理的概念
如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。战略决定成败，赢在战略竞争。战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2、战略管理的特征
（1）、系统性
从战略管理内容看可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是指提出一个机构业务的主体任务，确认一个机构的外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。
（2）、科学性
从战略设计阶段来讲，由于每一个机构的资源有限，战略家提供何种战略战策将更适合于某一企业或机构，并达到最佳效益，这就要从科学准确的角度，提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性，以及确定长期的竞争优势。经验表明，较高的决策成功率建立在科学的基础上，成功或失败的决策，关系到一个企业或机构的兴衰。
（3）、艺术性
管理专家均认为，战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。
（4）、相对的稳定性
战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要要加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。
二、宏力公司在战略管理中五个方面的成功表现
这里，我们看一家小企业制定正确的战略从而快速发展的例子。宏力公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于上海张江高科技园区，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司，公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等10几个领域，经营的产品多达500余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。具体表现在五个方面：
1、善于在大企业未涉足的领域中求生存
小企业要想生产大规模的系列产品是不现实的，也是没有生命力的。小企业必须清楚地了解那些产品是大企业不能生产或不愿生产的。小企业就是要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。
2、外部和内部的人才资源优势
宏力公司在企业文化中有一个非常强烈的观念：科技人员素质低，就不能研制、开发高质量的新产品，在市场上也就没有竞争力。小企业尽管规模小，但必须用一流的科技力量从事开发工作，以求在最短的时间内把产品推向市场。宏力借助张江高科技园区科技人员，凝聚了一批高素质的科技人员，公司不断推出符合市场需求的新产品，并紧紧抓住几种核心产品进行连续生产，迅速扩大了市场规模，站稳了脚跟。
3、成本控制
小企业采购原材料的价格一般要比大企业高，加上企业规模较小等原因，极易使综合成本高于大企业。因此，小企业必须比大企业更加严格地进行成本和价格核算。在核算中还要注意把弥补不可避免的风险和失误所造成的损失考虑在内。对此，宏力公司的产品定价策略始终坚持科学理性的原则，对客户的购买需求和能力总是能够做出十分精确的判断。这样，既保证了产品销路，又保证了企业可观的盈利能力。
4、横向联合与依附发展
在长期的市场实践中，宏力公司找到了一条适合自身发展的捷径，那就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。王本人认为，小企业除了应生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从宏力购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前的提高。
5、资本运作
2001年，宏力公司又抓住了企业网络信息化的市场需求，除生产可靠的网络安全产品外，还提供一整套基于企业全面应用的网络销售方案，受到企业用户的普遍欢迎。在对市场规模进行认真评估的基础上，宏力公司积极与国外的客户进行合作磋商，就全面开发企业网络化应用软件寻找理想的投资伙伴，两个月后，依靠多年来宏力在业界建立的的良好声誉，吸引了美国著名的世威尔系统有限公司为宏力注资1000万美元，共同成立了宏力集团。由于有了这样一批稳定的大企业作为长期客户，使宏力公司的未来高速发展有了更为坚实的保障。
上海张江高科技园区“电子产业园”5000多家民营企业，生存超过5年的只有不到500家，超过8年的企业不到150家。宏力公司就是在这样一种大背景下脱颖而出的，这其中的关键就是战略选择得当。眼下，民营中小企业的成活率很低，平均寿命只有2.9岁。企业不怕小，怕的是不能利用船小好调头、机制灵活这种优势。宏力公司正是在充分认清自己的实力及竞争环境的情况下，采取了诸如特别适合小企业的“夹缝”中求发展型战略，及依附型经营战略，并不断降低成本，严格核算，吸引高素质的科技人员，不断研制开发新产品，增强自身竞争力，从而在竞争空前激烈的的张江高科技园区以小搏大，谋取了企业长足发展的战略制高点。
从上述案例可以得知，企业战略是指企业面对不断变化、竞争激烈的经营环境，为求得长期的生存与发展而进行的整体性、全局性和长远性的谋划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。其目的是为了创造和维护企业核心竞争力及其竞争优势。
企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来，或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势，以实现企业价值的最大化。
三、宏力公司战略管理存在的问题
1、短期行为严重，缺乏战略观念
宏力公司没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。面对未来的发展变化，缺乏应对措施。
2、战略与计划混合一谈，盲目扩张
宏力公司没有战略，但几乎所有的企业都有计划，企业误把计划当战略。其实计划和战略根本不同：计划是对于未来活动的其休安排，而战略定位表现为一种观念，它确定企业的现有方位，探索企业未来几十年的发展方向，促使企业自由地思考，计划是对战略的具体实施。另外一些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业的发展。
3、脱离实际，定位不准
宏力公司在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，处于被动的局面，一有风吹草动就容易被竞争挤出局。有的企业虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
4、将基层员工拒绝于企业战略定位之外
宏力公司业主认为，只有高层管理才有战略眼光，基层管理者和雇员目光短浅，年轻人又缺乏经验，不了解企业情况，没有发言权，这是一种高层优越感的表现。使得企业员工无法理解企业的战略目标，不能更好投身于有创造性的工作。
四、宏力公司发展战略管理建议与对策
1、宏力公司发展战略选择建议
（1）、产品与市场战略。宏力公司受市场份额、资源和技能等的限制，通常会开发有利于增强顾客关系和适应市场的产品和服务，以避免直接与大企业竞争。因此宏力公司选择市场壁垒战略能够获得有利的竞争优势。宏力公司追求的产品与市场开发战略不仅要以职能战略为基础，而且要根据自己的竞争能力进行变化。
（2）、生产制造与经营战略。经营战略与制造灵活性之间的匹配是宏力公司获得成功的关键。为了应对变化无常的市场竞争，宏力公司通常把制造灵活性作为一个新的竞争战略。经营战略对制造灵活性产生直接的影响，制造灵活性间接地影响经营绩效。
（3）、技术创新战略。技术创新是企业创新的核心，宏力公司经营管理者必须高度重视技术创新，加大技术创新力度，在人力、财力、物力诸方面大胆投资。要花大力气，下硬功夫抓产品的研发，同时要大力引进吸收新产品、新技术，善于把别人的科研成果转化为企业现实的生产力，促进企业发展。
（4）、竞争战略。企业竞争战略主要有成本领先、差异化和集聚战略。成本领先和营销差异化强调规模经济，集聚战略强调创新或者提高产品与服务质量，因此集聚战略是小企业主要采用的有效方式。在不确定环境下，企业应当更多地采用创新战略，而较少地采用降低成本战略。差异化战略也是宏力公司成功的重要因素。在宏力公司常见的五种竞争优势中，除了成本领先外，其他几种优势（营销、质量、创新、技术能力和服务）都属于差异化竞争优势，不同差异化战略的选择受环境不确定性的影响。宏力公司要发挥竞争优势，关键是要开发核心竞争能力。
（5）、声誉战略。声誉作为企业的无形资源，体现在企业的产品和服务、对资源的有效管理及企业获得成功的潜力等方面。宏力公司，一方面由于资金、人力等资源有限，不能够像大企业那样向市场提供证明它们能力的证据；另一方面由于信息不对称，阻止了利益相关者识别它们的全部能力，因此积极开发企业声誉对宏力公司的成长也十分重要。声誉战略实际上是一种相机抉择的战略，是多种战略的综合。宏力公司可以利用动态开发现存资产、发展核心能力、形象管理及战略联盟四种声誉战略。
（6）市场渗透战略。它是指企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模，不断提高市场占有率和销售增长率，促使企业不断发展。采用这种策略，一般地说，市场竞争比较激烈。企业应在产品质量、价格、服务和企业声誉等方面下功夫，不仅要巩固原有市场的老用户，而且还要积极设法刺激各地潜在顾客，利用原有市场创造新的用户，同时还要努力争取将顾客从竞争者手中夺过来，以此来增强企业在市场竞争中的优势，促进企业发展。扩展企业现有产品市场，是促进企业成长发展的一个重要途径，提高市场占有率，可以采用以下几种营销手段：（1 ）加强广告宣传；（2）创新推销方法；(3）运用定价策略。
2、宏力公司发展战略对策
（1）、综合分析企业情况，准确产业定位。宏力公司在确定产业方向时，一定要综合考虑企业内、外部环境，从企业自身情况出发，制定适应企业资源、有利企业长期发展的战略。在定位时应注意：一是应该选择垄断程度低或接近于完全竞争的市场，在这种市场里单个企业控制市场能力几乎为零，适应宏力公司的生存。二是选择市场范围直径小的企业，市场直径小的企业往往由于需求有限，制约了规模经济的发挥，因此，对于资金少、规模小的宏力公司可以从中获得较多生存机会。
（2）、放眼未来，优化企业战略选择。企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
（3）、打造企业核心竞争力。宏力公司无论在资金、规模、人力上都不具优势，因此要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展，必须具备别人无法比拟的、独特的核心竞争力。要形成核心竞争力，宏力公司需要：第一，集中企业资源从事某一领域的专业化经营；第二，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势；第三，技术创新是核心竞争力的关键。在知识经济的社会，企业能否获得超额利润主要靠核心技术，核心技术是核心竞争力的核心。
（4）、加快培育现代人才竞争机制。人才是企业最重要的资源，对于宏力公司来讲尤其如此。入世后，许多跨国公司进入我国，并把吸引争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的宏力公司要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养培训各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度的提升企业的市场竞争力。
二十一世纪是一个变革的时代，以不变应万变的态度已无法应付接踵而来的激烈竞争，唯有通过战略的运用才能紧握住每一个转变的契机。这是一个不谈战略就显不出品位的时代，这是一个不谈战略就显不出企业实力的时代，毫无疑问这还是一个战略决胜的时代。那些根本还来不及谈论战略的企业和企业家，失败的机会总是随时随地都有的。我们必须重新审视并更加重视战略在企业生存发展中的主导作用，因为战略是不能出问题的，战略出问题企业就会有灭顶之灾。
当前形势下，我国中小企业要想同宏力公司一样适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经济效益，就必须树立战略管理意识，提高战略管理技能，结合自身特点，制定出切实可行的战略，从整体上提升中小企业的核心竞争力和持续的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中才能立于不败之地。换言之，如果中小企业只追求眼前利益，短期行为严重的问题不解决，终将难以形成真正的、健康的、持续的竞争优势，也终将在激烈的竞争环境下被淘汰出局。
参 考 文 献
[1]吕部.浅析我国中小企业的发展战略，特区经济出版社,2008年1月
[2]张成.中小企业战略管理思路，科协论坛出版社,2007年3月
[3]潘宣芳.我国中小企业战略管理，中国高新技术企业出版社,2007年8月
[4]董义君.小企业战略管理的问题与对策分析，今日湖北出版社,2007年11月
