中小型企业管理

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中小型企业管理 XCLW104904 中小型企业管理

一、要根据企业现状准确的把握企业发展所处阶段，首先要确定企业是中型企业还是小型企业。

二、在考虑解决管理问题之前要彻底的理解企业的“最高领导人”的教育背景、管理思维模式和他/她对企业发展的定位或目标。

三、企业中高层管理人员在真正的了解企业（包括老板）情况后，制定符合实际情况的规章制度和流程。

内容摘要

一般内资中小型企业都处于企业发展的四个阶段第一或者第二个阶段，即创业阶段和聚合（整合）阶段，所以中小型企业在日常管理上有其一定的特点，比如：制度残缺不全，裙带关系千丝万缕，职工进出频繁，产品质量不稳定，管理方法和手段朝三暮四，执行力是朦朦胧胧，老板却自我感觉形势一片大好且以成功企业家自居。这些都是急需要解决的管理问题，或者说这些问题都是目前中小型企业高级或者中级管理者头疼的问题，很多被提拔到中层以上岗位的中小型企业管理者都在郁闷中度过每一天，大部分被空降到中小型企业的管理者都在绝望中离开。但是我们从企业发展的角度思考这些问题，其实每个成功的企业都是从混乱中走出来的，张瑞敏是从不准随地大小便开始管理的，一步一步把海尔带到现在的这个样子。蒙牛破旧的20几个平方的房子开始的。所以我认为作为中小型

企业中高级管理者首先要正视这些管理上的问题，其次从企业发展的角度去寻求解决办法。

中小型企业管理与转型之思考

　　中小企业这个名称在很多管理课堂上都提到，但是很少人讲什么样规模的企业称为中小型企业，其实中小企业划分有其国家标准，因为笔者是在工业企业任职，故只讲工业企业管理与划分标准，其他行业企业划分读者可以上网百度一下即可。工业企业国家相关划分标准为：总人数在2000以下，资产总值在4亿以下，

销售额在3亿以下的都叫中小型企业。

第一、要根据企业现状准确的把握企业发展所处阶段，首先要确定企业是中型企业还是小型企业。中型企业和小型企业具体划分标准为：总人数在300以下，资产总值在0.4亿以下，销售额在0.3亿以下为小型企业，总人数在300-2000，资产总值在0.4-4亿，销售额在0.3-3亿为中型企业。内资小型企业大部分都处于创业阶段，处于创业阶段的企业一般特征为：老板主抓销售或兼抓财务或兼抓主原料采购，客户经常退货和抱怨，财务报表常遭税务部门白眼，原料供应商经常讨债，主管财务人员兼管仓库帐务和成品帐务，行政人员兼管统计和人事工作以及一般采购，车间生产主管兼技术主管，原料仓库和成品仓库物资堆放可谓乱套无厘头，除仓管就再也没有第二个人知道物资的具体位置了。问题成堆、漏洞百出，人员少、事情多，要求简单、工资不高，不担责任、福利没有。聚合型阶段一般是中型企业所处的位置，这样的企业能明确的分出各职能部门，独立且有一定水准的财务管理制度，行政管理部门也不再兼管生产部门的基础工作，但是会兼管人力资源部门，建立了简单的人力资源管理框架，原料供应部门也基本独立工作，老板不在主抓销售，有专门的业务人员。生产部门也独立了技术科，生产现场和仓库也分开管理，生产管理办负责所有生产部门的基础工作，各职能部门相对独立，工作内容也相对明了。但是此时的管理问题也很多，比如：各职能部门虽然有规章制度，但是工作流程不清楚或者不合理，导致部门内部或者部门之间在沟通和协调方面不流畅，经常产生矛盾，各部门具备专业知识和相关实际经验的员工比较少，大部分员工对本职工作一知半解。部门经理整天忙于事务性工作，很少考虑管理问题，当然部门经理所具备的能力也相对比较低。各部门报表只反映数据变化，缺少分析，跟缺少对报表数字变化所蕴含的管理问题的发现，开会时老板经常充当裁判，在管理重要岗位人员时时常无可奈何。

以上对中小型企业的发展的阶段也是定性划分，也有很多小型企业的管理水平很到位，当然也有上千人企业的管理水平还处于作坊式管理阶段，具体划分要根据实际情况定。

第二、在考虑解决管理问题之前要彻底的理解企业的“最高领导人”的教育背景、管理思维模式和他/她对企业发展的定位或目标。当然这个最高领导人不一定是法人代表或者总经理，要是真正掌握本企业管理最终决定权的人，因为一个人的教育背景决定了他的思维高度，当然有人会说某某成功人士只有小学文化或者初中水平，我所讲的教育背景不仅仅是说他的学历，还包含在日常工作当中是否热爱学习，因为一个热爱学习的人才是一个有希望的人。一个学习型组织才是一个有潜力和竞争力的组织。老板的管理思维模式决定了企业将采用什么样的管理方式才能真正行之有效，因为再好的管理方法企业老板看不中或者不理解，在执行时肯定不会有好多结果，或者更本就没有办法执行，同样的问题解决方法有很多种，作为中高层管理者在选择路径时一定要考虑好，所以在制定制度或者流程时一定要符合老板（真正掌权的人）的管理思维模式。比如某有中型规模的企业老板他本身只具备创业时的管理思维模式，作为管理者在制定相关制度时就不能精细化，因为太细对只具有粗放式管理水平的老板会感觉麻烦，所以老板就不会采纳或者执行。老板对企业的实际定位也决定了管理水平的高低，暴发户型的老板他办企业的目的只是为了赚更多的钱，虽然企业规模不断的扩大，但是只要赚钱，老板就不会再管理上花时间，还有一些老板花钱请职业经理人或者请管理咨询公司，更多的是提高企业外部形象或者是完全为了在圈内有一点吹牛资本罢了，根本目的并不是真正的想提高企业管理水平，老板的根本目的就是赚钱，并不是把企业当作事业来做，所以面对这样的老板做管理也是一场空。

第三、企业中高层管理人员在真正的了解企业（包括老板）情况后，制定符合实际情况的规章制度和流程。各规章制度要不影响企业当前的使命的前提下能真正当解决企业当前的实际问题，在此基础上要有适当提高，为企业的转型打基础。小型企业的做法是：小型企业当前的核心利益是提高销售额，增加出货量，努力加大企业生存砝码，提升企业抗风险能力。现状是人员很少但是事情很多，所以在制定各种“条条框框”是一定要注意效率、讲究适用，不要出现明显违法的条款，合情但是不一定要合理。各种流程要简单，控制住敏感细节。比如原料仓库物资验收管理，质量控制这块可以由车间生产把关，仓管理清数量，可以省去检验报告等书面报告。生产部门招人在证件齐全、身体条件允许的情况下做好备案就可以马上派到车间上班。财务总帐和报表完全可以外包，老板抓好现金回款，其他支票、汇票类的回款可交由他人办理。行政和人事合一，保管好公司各类证件，文件和合同，建立必要的^^文档档案。生产部门在确保完成任务的前提下可以灵活计算出勤，尽量缩小一般岗位工资差距，保密重要岗位工资、奖金，奖金发放要感性。在建立初步的管理基础上不断的发现和培养工作态度比较好，头脑比较灵活员工，用各种办法留住这些人，为将来的企业升级储备骨干人员。而在有一定规模的中型的企业或者处于聚合阶段的企业里，要尽量明确各部门工作范围，总经理要把事情合理的安排各相关部门办理，各部门主管要以身作则，带好本部门员工努力的按照要求处理好本部门的一切事务，并且在实际工作中培养下属，使之尽量符合岗位要求。人力资源部门要健全整个人事管理框架，但是要有所侧重的开展人力资源工作，比如绩效考核问题，我认为此阶段只能在中层岗位开展定性的考核，人力资源战略规划也不宜实施，因为这是老板考虑到问题，老板不会下放此项权利的，而其他的事务的人力资源模块可规范操作，此部门经理最好要由一个在公司口碑较好，阅历丰富的人担任，以便于发现和招聘更合适公司发展所需要的人才，为公司的再次转型蓄积资源。行政部门要讲公司的外界形象和公司对外宣传工作放在重要位置，不断的提升公司在本地区本行业的地位。生产部门把提高产品的质量和产品创新作为努力的方向，销售部门则在客户中挑选有潜力和一定社会地位的作为主攻方向，并且在开发客户时要有所选择，初步设立售后服务人员。原料供应部门在寻找供应商方面要由原来的买卖关系向有合作意向方面考虑，并且健全可靠的原料质量检验流程和质量考核记录制度。

其实企业转型或者升级是一个十分痛苦的蜕变过程，因为要完成之前没有的使命或目标，必须打破原有的一切，在这过程中，增加生产线或者技术革新都不最困难的，最困难的是改变和提高员工的思想，这需要一个较长时间的规范和灌输过程，在这期间，有的员工因为个人原因被无情的淘汰，新增加的员工又要有一个麻烦的融合过程。但是在这蜕变过程中坚持下来的员工会如同换过羽毛的苍鹰，再次翱翔。那么怎样才能稳妥的度过这样的蜕变过程呢？取法国内外成功的经验一般有两种方法，一是在企业注入新的元素后自我解决，二是借助于外脑实施外科手术，即借助于管理咨询公司帮助完成，想比较而言，借助于管理咨询公司会更容易一些，毕竟“当局者迷、旁观者清”嘛！企业在选择管理咨询公司是要有懂管理的人参与，二是要多了解将入驻的管理咨询师。

企业管理没有成型的套路和经验，就像中国建立社会主义市场经济体制，EMBA总结就一句话“把正确的人放到正确的岗位上”。管理理论就那么几句话，各企业管理理论研究机构或者高校都在收集实际的企业管理案例在佐证他们的闭门造出的所谓管理理论。所以真正适合自己企业的管理方式方法还是要在日常企业管理中不断的总结经验，不断修正和提高企业管理水平。所谓国外大公司多少强企业的成功经验只能当作学习管理的^^文档和思考管理的方向，绝不能作为实际的操作方法。

参考文献：

杨加陆、范军、方青云，《中小企业管理》

邱明正，《中小企业全面管理制度》

林汉川、邱红，《中小企业运营与控制》

李新春,王珺，《市场转型与中小企业成长:产业集群与家族企业研究》等。