一、大人力资源观----P1
二、管理者的角色----P1
三、人力资源问题的三个层面----P2
四、国企人力资源出路何在----P2
内 容 摘 要
本文从人们对人力资源的管理的理解入手，阐述了对人力资源管理的理性认识、对管理者的要求以及科学的管理的方法。人力资源管理是一个大的系统管理体系，贯穿于企业管理的各个环节，各级管理人员都有相应的学习、管理责任，它又往往与企业文化密切相连，在国企改制、规范经营的过程中抓好人力资源管理尤其重要。
人力资源管理和开发
进入新世纪以来，围绕人才的话题一直炙手可热。各地人才市场场面火爆，生意红火；外企的本地化政策，造就了越来越多的高薪人才；与国外公司面对面竞争的国内公司，开始按市场价格吸引和保留人才；各大公司为抢夺优秀大学毕业生，提前进校抛出的时间一提再提，以至于国家教育部专文制止；猎头公司异常活跃，穿梭于高级人才和知名公司之间；教育持续升温，民办机构走上教育工作者舞台；新闻媒体争先开辟“人才”专版或专栏。可见，当今社会什么最重要----“人才”。下面，我分几个方面对本公司的人力资源管理和开发进行阐述。
大人力资源观
1、大人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对以营战略的贡献。远景是看企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？例如，本公司的远景是在信息产业方面成为中国企业最佳的工程公司。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有市场业务素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再加入毕业生由公司自己培养，以便尽快壮大队伍。
人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上到总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。
大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性的工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。
所以，认为人力资源工作只是人力资源部门的事，员工的高流失率等是人力资源部门失职的看法是片面、错误的。当然，最重要的还是企事业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。
简单来说，人力资源观即战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理。只有充分理解大人力资源观，才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案要是很难奏效的，为种零散、不完整的观点正是企业人力资源工作效果不明显的重要原因。
管理者的角色
传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、控制，管理者的工作就是通过“管理”所属员工实现组织目标。但更多的实践证明，管理者的成功关键在于“领导”。以人为本，激励士气，营造氛围，以有效实现组织和员工双赢的目标，这才是管理者应担当的角色。
1、管理者首先是个人力资源经理
对基层管理者来说，本人承担部分甚至是关键部分的业务工作，这是合情合理的。但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应抛出什么素质类型的员工？现有员工的素质是否适应工作需要？适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？如何评价员工业绩、能力和态度？怎样与员工有效沟通？如何帮助、辅导、激励员工？优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资源经理。
2、管理者应优化自身的管理风格
每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通。对通信行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、权威等特征，管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，最终决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格。
3、管理者应善于使用员工
每个公司、每个职位对员工任职要求的标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估员工的依据。员工能否做好工作，很大程度取决于其本人的素质类型和特点是否与职位要求相一致辞。对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用。
人力资源问题的三个层面
一个公司中出现的看似简单的管理问题，其背后往往是非常复杂的人力资源问题，而人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
1、文化：再优秀的公司在制度上也不可能做到天衣无缝，不公平的现象无论哪一家公司都绝对存在，但优秀的公司一般有强大的文化，借助文化的力量时间继电器公司的吸引力和凝聚力，。文化建设是公司领导层的核心任务。
2、制度：公司应通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。好的制度、程序就是管理者的“利器”，人力资源部门主要承担制度建设的责任。
3、人：文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化与制度，管理者最紧要的是，用心做做“人”的文章。给成就欲望强的员工委以重任，给有培养潜力的员工加大工作压力，给有特定专长和兴趣的员工安排对应的工作，并与员工面对面的充分沟通，这就是管理者解决问题的关键所在。
四、国企人力资源出路何在
进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加明显。国有企业在人才竞争中却越来越有大步落后的趋势。企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它对下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。但是，在目前状况下，国有企业还没有完全失去优势，例如：人才基础好，职工素质高；有规范的制度动作传统；国家在政策方面给予较大扶持和自主权等等。只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，人力资源工作可以在循序渐进的变革中同时取得较大进展。
以下就如何挖掘本公司现有的人力资源提供几个建设：
1、先激活。本公司不是没有人才，而是用不好。要施加巨大的压力，激活潜能。
2、再激动。必须大刀阔斧地改革过时的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系。使激活了的员工既有压力，不进则退；又有外部推动力，不断改进和提高绩效。
3、外激励。从物质、精神两个方面入手，对员工形成牵引力。物质即合理的管理和报酬体系；精神即企业的文化建设，以远景目标吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感。
4、内激励。从根本上尊重、信任员工，使企业变成一个学习型组织，以此达到对员工的内在驱动和持续激活的目的。
总而言之，本公司要成为最好的工程公司，就一定要注重“人才”，用好“人才”。达到公司利益和个人利益双赢，实现“将员工作为资源使其效能发挥最大化”的目标。
参 考 文 献
1、姚艳虹，《人力资源管理》，湖南大学出版社，2003年
2、张德，《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2001
3、郭庆松，《现代人力资源管理》，文江出版社，2002
