纵贯目前中国的企业，特别是上规模的民营企业，他们在建立自己的文化体系的时候，都是将“企业带头人文化”发扬、传承的特别好的。在没有找到合适的文化体系前，都没有跳出“企业带头人文化”这个圈子。如海尔、联想、万科、华为等企业，他们的公司文化与企业创始人是相一致的。在“华为”，从1988年的创业初期到现在，留下了一个传统，叫做“床垫文化”。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。“床垫文化”意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。而随着企业的发展，已经宏观环境的变化，华为的领头人任正非将企业文化继续提炼成新的文化——狼文化，一是狼嗜血，代表“华为”善于捕捉商机（血）；二是狼寒天出动，证明市场越是不景气，越是要争取主动；三是狼成群结队，说明华为的团队协作精神。一个简单的“狼”字把一个大集团的处事态度、价值取向诠释地十分完整，而且在企业发展的新阶段，这样的企业文化对“华为”的继续发展壮大是有相当大的作用的。
二、企业文化是共有的价值观，要融入思想和行为。
很多企业将文化建设只停留在“口号”阶段，这是企业在塑造企业文化时经常做的表面文章。其实衡量公司所提出的与文化相关的口号有三个很简单的标准，只要回答了以下三个问题，便能知道公司员工是否认同企业的文化：一，所有员工是不是认为这个文化理念很重要；二，所有员工是不是每个人都能每天想到这个理念（是否融入思想）；三，所有员工是不是以此“口号”来作为做事的标准或要求。如果这些问题回答都是“是”，那么，好！我们的文化建设相当成功！如果有一个问题回答的是“否”，那么，我们就要反思我们的问题到底出在哪里了？
1．共有的价值观要与企业员工的个性化需求相统一
前面已经提到，尽管企业中不同的员工有着各自的求职目的，但企业的目标和愿景应该是唯一的，企业的战略发展方向应该是不变的，大家在企业中所形成的合力应该是朝着战略发展的方向迈进的。
2．领导的思想要被员工认同。
领导是一个企业、一个部门的领头人，甚至可以说是灵魂人物。工作中，领导的思想、决策、理念决定着企业发展的方向和发展的速度；领导的为人、处事态度、工作方式影响着团队的力量。做领导的，很重要的一点工作就是要统一员工的思想。如果一个领导都不能说服、影响、改变自己的部署，那只有改变自己，就是被说服，被影响，那么就会一事无成，逐渐会沦为普通的员工。
一件商品，即使高科技含量再高，制作再精良，如果没有顾客的认可，没有市场的需求，就不能体现这件商品的价值；一个饭店档次再高，菜肴再精美，即使客人口袋里钱再多，而往往由于饭店开错了地方，由于地域的差异导致客人对饭菜的口味很反感，这家饭店也不会顾客盈门的；一个浑身是本领的职业经理人，如果没有一个很好的企业作为他展示才华的舞台，那么即使水平再高，离开了企业这个载体，也是无法实现其人生价值的。一个领导，认可你的人越多，你的价值就越大，这就好比产品与消费者的关系一样，需求越大，价值就越高。因此，领导能否体现自身价值，与能否带领好一支尖锐部队有很大的关系。
我们公司原盐城高力装饰城葛老就是一个典型的例子：葛开东是原盐城高力装饰城的领头人，人们都亲切地称他为“葛老”。在他的带领下，市场不光效益年年攀升，而且，班子的团结、人员的稳定、团队的向心力、市场的安全管理等各方面工作都在集团名列前茅。葛老是个很严格的人，对企业忠诚，对自己苛刻，对待下属，工作上他有铁的纪律，生活上，他却无微不至。老装饰城几十名员工、干部，提到葛老，没有一个不竖起大拇指的。他做到了让下属从行动上服从他，思想上接受他。他所倡导的朴实的文化，在员工中是适用的，是能够被认可的，所以，他所引领的企业文化是成功的。
3．塑造企业文化不是搞几次活动就能实现的。
正如前面所说，我们搞企业文化，不一定把高度拔的很高，而是要实事求是，脚踏实地，让员工认可，让员工接受，这样，企业文化才能很快地融入思想与行为当中。
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