组织中职业生涯发展与规划问题的研究——家乐福超市员工职业生涯发展规划问题与对策(三)    （三）家乐福人力资源现状

    家乐福进入中国大陆地区二十年，被业内人士誉为中国零售的“黄埔军校”，这虽然表明家乐福给中国零售行业带来了欧洲积累了几十年的先进的零售行业的经营服务理念，培养了大批符合市场需求的零售人才，但是，也从一个侧面反映出家乐福在员工职业发展规划和职业生涯规划中的一个短板——留不住人才。以家乐福沈阳地区11家门店为例，员工的现状可以归纳为以下几个方面：首先，从员工的入职年限上看，企业员工总人数2978人，52%为一年以下，29%为三年以上员工，从该比例不难看出。家乐福员工流动性极大，这对于员工职业生涯规划、对于企业的发展是极为捕猎的；其次，从员工的年龄结构来看，近80%的员工为20~40岁，30岁以下员工占据大多数，40~50岁员工占20%，多为企业中高管理层，从年龄层次上分析是较为合理且科学的；第三，从员工的学历层面分析，接近60%的员工为初中生，仅20%左右为大专、本科及研究生学历，其余为高中学历，该项数据可以看出，家乐福的员工学历相对较低，处于一个中下游水准，这也就意味着企业员工的个人职业生涯规划会面临种种问题，组织对于员工的职业生涯规划要负起更多的责任；第四，各门店员工结构上看，以家乐福沈阳北站店为例，门店设店长一名，店长秘书一名，门店五大处（生鲜、杂货、百货、纺织、家电）各设置处长一名，课长10名，理货员20名，收银员30名，防损员30名，财务部2名，人事部3名，其他服务部门工作人员共计11名。门店基层员工比例较大，且这些人员学历低，年龄小，需要更多的培训和指导；第五，从员工薪资水平上看，2014年沈阳地区社会平均工资为4170元。家乐福“员工”级别的入职工资为1550元，仅仅比沈阳地区最低工资保障线1500元多出50元，扣除“五险一金”个人缴纳的部分，实际发放的工资约为1150元左右。“资深员工/助理”级别的员工起薪也只有1800元。一线基础员工工资水平低，导致家乐福留不住人才，员工一旦积累了一定的经验，便离职去了竞争对手的公司，通过不断跳槽多的更多的发展机遇和更高的薪资待遇。

    （四）家乐福职业生涯管理现状分析

    1. 家乐福组织职业生涯管理分析

    首先，入职一年以下的员工和三年以上的员工比例大，表明家乐福应该更加重视新员工的培养和老员工的职业规划提起重视。对入职一年以下的员工，应该不多增加基础技能的培训和企业文化相关方面的培训，对于入职三年以上的员工，应该主动帮助他们平衡工作与生活之间的矛盾，培养他们的忠诚度，为企业发展付出更多的努力和贡献，促进企业朝着积极、健康的方向发展。

    其次，职一年到三年的员工比例不高，说明在这个阶段的员工士气比较低落，出现了职业迷茫期，公司应该在这个阶段给员工制定晋升计划，做好职业生涯规划指导工作，帮助他们度过这样的时期，使他们更愿意留在公司工作，而不是选择离开公司另谋高就。

    再次，有超过一半的员工在入职一年以下，他们接受的培训也集中在基础培训过程中，例如企业文化，入职培训，基础技能培训。这部分员工流动性比较大，对自己职业生涯规划和职业发展管理的积极性低，应该将职业生涯规划和职业发展管理的内容融入到对这部分人的培训之中去。

    第四，家乐福是典型的劳动密集型企业，零售行业的一大特点就是入门门槛低，对于家乐福的员工招聘，多数基础员工岗位对学历的要求在初中、职高的水平上，他们中的一些人能够留下来，多年在家乐福工作，公司应当对这些员工的职业生涯中后期管理方面多加指导，走持续发展之路，帮助员工转换角色，持续发展，鼓励员工老带新，发挥老员工的带头作用，将工作中积累的经验传授给新员工，帮助企业培养新人，从而获得员工个人与企业共同发展。

    2. 家乐福组织职业生涯规划工作的现状

    首先，建立了相关的制度。家乐福的人力资源管理体系，自上而下的建议了一系列的管理规章制度，《家乐福人力资源管理手册》（Carrefour HR Management Handbook）对家乐福各个层级的人力资源管理做了相应的规划，制定了相应的标准，涉及招聘、培训、考核、选拔等项目。然而除了大中华区人力资源部对家乐福的高级管理人员的职业规划内容有所表述外，在各个大区和小区内的人力资源管理工作中，没有涉及到员工的职业生涯管理的内容，对职业生涯管理和员工职业生涯规划的管理还处于摸索阶段。

    其次，基层员工和管理层的招聘和管理。员工流失率一直居高不下，是零售业人力资源管理的一个重要特点，家乐福也不例外，由于多数员工为基层员工，也给员工招聘造成了无形的巨大压力。家乐福在基层员工招聘的过程中，已经将招聘的标准从高校校园招聘，转移到中等职业学校的毕业生招聘方向，但是近些年来的毕业生在进入家乐福门店工作后，对零售超市行业的工作特点不了解，对超市的劳动强度过于低估，进而产生失望和不满情绪。家乐福的人力资源招聘相关负责人，应该进一步分析招聘人员是否与岗位职责要求相关，打好提前量，做好分析。对于家乐福管理层的招聘，当岗位空缺的时候，会优先考虑富有经验的员工提拔到管理岗位，当没有合适的人选的时候，才会考虑社会招聘。除了每年的管理培训生项目，家乐福一般很少从社会招聘中选拔人才，参与到运营管理中。目前存在的问题是，没有建立一个有效的沟通平台，在职位空缺的时候，及时将空缺职位信息通知到所有的有意愿和有潜力的员工，缺乏自荐与选拔相结合。

    第三，员工培训实现了常态化、制度化。家乐福在2000年3月9日成立了家乐福位于亚洲的第一家培训中心——家乐福中国培训中心（CCI），负责员工的培训和发展工作。家乐福中国培训中心位于上海武宁店，占地1200平方米，拥有完整、先进的培训设施，图书馆、数字化计算机机房、六间培训教室、四间大会议室，培训中心二楼设有餐厅，专供培训和与会者用餐及休息。家乐福培训中心拥有5位专职全国培训经理，在全国设有15个区域的培训分中心，有15位专职培训经理，他们和区域领航店700多位兼职的课题讲师TTT（Train The Trainer）讲师构成庞大的讲师库，家乐福的培训课程有通用培训、岗位培训、专业技能培训和领导力培训。可以满足个区域内员工的培训需要，为门店的经营管理输送了大量的中高级管理人才，被誉为中国零售业的“黄埔军校”。家乐福中国培训中心遵循“学习技能并培训他人是绝对有必要”的原则，以“传帮带”为主要手段。以实际技能和实际操作为主，理论学习为辅的方式进行培训。为员工提供带薪培训，培训课程有比较严格的纪律要求，培训课程也从员工入职培训，到适合中级管理者的ETP培训、MDP培训、时间管理培训、领导力培训、到适合高级管理者的Mandarin培训店长课程。

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