武汉东菱富士电梯制造有限公司技术员工离职管理对策研究(三)

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武汉东菱富士电梯制造有限公司技术员工离职管理对策研究(三)

从离职人才的工作年限来看，1年以下的人，占23.3%；1-3年的21人，占24.4%；3年以上的45人，占52.3%。此类员工技术娴熟，更能保证产品的质量，是企业的核心竞争力之一，目前此类员工的离职占比达到52.3%，企业人才流失严重。见表3.

表3

工作年限人数百分比（%）

1年以下 20 23.3

1-3年 21 24.4

3年以上 45 52.3

4.离职人才去向以跳槽为主

根据离职人员去向调查表上分析，大多数员工离职去向为跳槽，这类人员离职，往往为了比较丰厚的薪水以及更优质的环境，或者更高的职位。

表4 武汉东菱富士电梯制造有限公司离职人才去向统计表

离职人才去向人数百分比（%）

自己做老板 31 36.0

跳槽 34 39.5

继续深造 12 14.0

其他去向 9 10.5

四、武汉东菱富士电梯制造有限公司技术人员离职的影响及问题原因分析

（一）武汉东菱富士电梯制造有限公司技术人员离职的负面影响

1.技术和经验离职

人才高比例的离职，带走了该公司的商业与技术秘密，而这些都是公司经过投资，耗费大量人力、物力、财力后才拥有的，甚至是公司在电梯行业竞争中处于优势地位的保证。当一些关键人才离开时，他们很可能把这些秘密一起带离企业，使得企业的竞争力受到巨大影响，并可能影响到企业的生产效率，使得一些关键步骤无法正常运行。

2.增加经营成本

人才离职造成的损失最终都会反映到公司的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，公司要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。

3.影响在职员工稳定性

该公司专业人才离职率过高，导致了公司员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，并感到本企业没有发展前途，因而更加重了人才离职。

4.影响工作连续性

公司的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部分，因而当大量的员工流出企业时，企业的各项工作的衔接必然受到极大的影响。同时，同一工作由于人员的更替，新任员工对工作必然要有一段适应的过程，从而也会影响到同一工作的连续性。

（二）武汉东菱富士电梯制造有限公司技术人员离职管理的问题

1.对于离职员工的管理难以做到前馈控制

该公司面临员工的离职时往往是忙于救火式的事后控制，而要想取得效果，应该将结果控制转变为前馈控制，即离职前管理。离职前就是指员工有离职动机但未交辞职中请书之前的一段时期。这个阶段是员工萌生离职意愿的阶段，也是形成离职想法，做出离职决定的重要阶段。在这段时期内，很多企业的管理者没有意识到这个时期对于离职员工管理来说是黄金时期。通过对该过程的重视与管理，能够及时对离职者的离职心态进行开导，并留住员工，降低离职率。

2.不重视对员工离职前的心理和行为状态分析

从心理学来讲，离职者这个特殊群体必然会表现出其特殊的与以往不同的心理状态与行为。所以，作为一个管理者，必须有敏感的意识，能够发现这部分员工的特殊行为，提前(在未交辞职中请书前)采取稳定员工和留住员工的措施。

一般情祝下，离职人员会有以下行为征兆：(l)收拾自己的东西且往家里搬东西，(2)压低声音打私人电话或者是经常跑出办公室接电话，(3)上网找工作，(4)平时穿养很休闲，某日却衣养光鲜，(5)工作态度突然转变，没了以往对工作的责任心和兴趣，(6)对上司的态度突然改变，交代的事经常不再放在心上，(7)近期经常请假，(8)到人力资源部门询问有关年终奖金和休假的政策等等。

由于该公司管理者没有对员工离职前的心理和行为加以分析，没有分析出一些离职员工特有的因素指标，所以没有及早发现有离职倾向的员工，及时解决。

3.管理者难以做到与离职员工主动沟通

该公司大部分的直线经理往往只注重业务，不重视人力资源管理，更谈不上与离职员工进行主动沟通。直线经理应该与下属及时主动地沟通，如果发现异动情祝，应及时将沟通结果告知给人力资源部门，然后与人力资源部门一起做好离职员工的管理工作。

事实证明，与离职人员沟通，不只是人力资源部门的事情，在离职员工上交辞职中请书或是有离职倾向前，让直线经理参与不但能有效地加强与离职员工沟通交流，通过沟通交流解决一些实际问题，处理工作中的一些矛盾，同样，这种沟通交流对离职人员而高也是一种尊重，能最终减少离职员工的离职倾向。

尽管这种而谈可能会存在尴尬，深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此，管理者态度要坦诚，但目的性不要表现得太明显，注重沟通技巧。这个时期的而谈至关重要，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能会使员工收回辞职决定。

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