在我国经济发展中，“我国企业法人单位302.6万个（不含2377万个个体工商户），中小企业占全部企业的99%以上，其中民营中小企业占90%以上。据统计，我国国内生产总值的45%、出口总量的54%、税收的38.7%是由民营中小企业贡献的。”民营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，忽视了科学规范的管理，特别是人力资源管理问题，严重地影响了民营企业的进一步发展。因此，采取有效的措施来加强我国中小型民营企业人力资源管理问题具有十分重要现实意义。
一、民营企业人力资源管理现状 随着经济体制改革的深化，民营企业的不断发展，企业规模有了一定程度的扩大。同时，中小型民营企业的内在条件也随之在发生变化。如苏州的经济发展模式是以外资企业为主导的外向型经济。虽然民营企业在苏州的发展极为迅速，但由于起步较晚，在技术、资本、人才等方面发展都存在着不同程度的障碍。特别是民营企业的人力资源管理现状对民营企业发展有着明显的制约作用。又如浙江民营企业，浙江省工商局局长郑字民说，浙江每天有240家民营企业注册设立，同时，每天也有130家企业注销关闭，昙花一现成为许多民营企业最终的命运。再如河南省民营企业人力资源管理问题，根据2005年l1月份河南省中小企服务局对河南省民营企业管理现状调查问卷可知，“就制约企业发展最重要的资源是什么这一问题，50%以上的企业负责人认为是融资；40%以上的企业负责人认为是产品销售市场；30%以上的企业负责人认是市场开拓；只有10%的企业负责人认为是人才和提高内部人力资源。”因此，对提高民营企业的人力资源管理水平，具有特别重要的现实意义。
二、民营企业人力资源管理存在的主要问题 对于我国民营企业发展影响重大影响的是企业自身的机制和管理，而当中人力资源管理的问题至关重要。民营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。在企业创业初期这种管理模式——家长式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力的滥用等。
（一）企业家的素质问题 民营企业家的素质不提高，则会大大地影响人力资源的发展。目前，我国民营业主中，除了一小部分集团式发展的企业主及一些从事高科技行业的企业主人才素质较高之外，大部分企业主普遍存在着素质偏低的问题。他们主要有过去体制外的边缘人士、农民、个体户、打工者、国营企业下海者。可以看出，这些企业主自身素质不高，没有什么管理、营销、资本运营的知识，只是靠着自身片面的丰富经验来经营企业。然而自身经验又导致了家族式管理的观念，企业在创业初期的规模小，凭借个人能力和机遇的确可能获得成功，但是企业规模发展一旦壮大，在市场竞争的日益激烈下，家族式管理的弊端就成为了企业人力资源管理的障碍。 民营企业对于“外来人才”信任度低，特别在关键岗位上往往安排自己人。即使是关键岗位上安排了“外来人”，也根本不知道如何去授权，难以突破以往经验。 （二）缺乏人力的资源战略规划 1、人力资源观念淡薄。第一，由于受到传统人事观念的影响，视人为成本，当作“机器”传统管理观念在大多数民营企业中没有被摆脱，其管理的形式和目的是“控制人”。他们只注重人力资源管理的结果而非过程，注重员工近期的工作的适应而不重视员工潜能的开发。第二，人力资源部门定位偏低。一是认为人力资源部门的工作就是招聘人员、管理档案、发放工资。二是专职人力资源管理人员配置很少，他们看到的是人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。大多数员工未受过专业训练，“平均每112名员工才配置1名人力资源管理人员，其中只有39%的人员受过专业训练。”“在浙江省的工程技术人员中，大约有70%分布在大中型国有以及外资工业企业中，而占全省GDP三分之二的民营企业拥有工程技术人员却不到30%。” 2、酬薪管理误区。企业为了提升业绩，认为在物质上的奖惩是最佳的选择，而忽略了对员工的精神激励。在民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的方法，这种方法既简单又灵活。这种管理方法在企业发展初期没有太大的障碍，但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工特别是技术人员来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。因此，必须根据现实的状况，将原有的薪酬体系做出相应的调整。目前在民营企业中，还出现一些更离谱的情况，“有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。”“有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。”这些情况最终将导致企业的混乱，失去在员工心目中合理公平的原则。
3、人员流失与控制问题。企业的发展需要相对稳定的人才，如果人才流动过于频繁将会大大地影响正常的生产经营及管理秩序。很多企业认为员工是现招现有，根本不在乎员工的高流失率，而他们并没有意识到员工的流失，不仅会带走了商业、技术秘密，还带走了客户，造成企业的直接经济损失。员工年龄基本在45岁以下的人员在公司服务年限较短；88%左右的员工服务时间在5年以内。 4、企业文化的“真空”。民营企业文化是民营企业创造竞争力的最重要的管理平台。20世纪80年代，美国哈佛大学教授T.狄尔和管理顾问A.肯尼迪合著的《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中认为，每个企业都有一种文化，它潜移默化地对企业生产重要作用，从企业决策到员工的行为举止等受企业文化的影响；成功的企业必定有繁荣的企业文化，如企业有明确的经营哲学，员工有共同的价值观念，并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。又如我国联想集团柳传志先生所讲的：管理是房屋，企业文化是地基。对大多数民营企业而言，有些企业认为企业文化太虚，根本不受重视；有些则认为自己已经有了“优秀”的企业文化，而所认为的“优秀”企业文化就是宣传标语与口号。由于企业文化的缺乏，也就弱化了员工的凝聚力和创造力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则，其实，企业文化建设需要时间的投入，需要贯穿于人力资源管理的全过程。 三、民营企业人力资源管理应采取的对策 （一）政府责任应采取的对策 1、地方政府应当通过定期宣传人力资源管理先进理念，并且针对企业人力资源管理从业者进行专业的培训。 2、进一步完善养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险等制度。 3、保护民营企业与员工双方的合法权益，将民营企业的发展纳入法制规范的轨道上来，为民营企业人力资源管理的发展提供良好的环境。 4、辅导民营企业进行与国有企业一样的体制改革，让企业的所有权与经营权相分离，实行制度化的管理，尽可能地进行股份制改造，脱离原来的“家族式管理”，为人力资源管理创造良好的外部环境。 （二）树立人本管理理念，塑造优秀的企业文化 人本管理是管理中的首要基础。人是企业最宝贵的资源，按照美国心理学专家马斯洛的需要层次论，人的需要分为五个层次：一是生理的需要，二是安全的需要，三是友爱与归属的需要，四是尊重的需要，五是自我实现的需要。深入了解员工需要的是什么，然后给予员工，再做出相关的政策，甚至通过培养和激励骨干力量来带动企业全体员工的积极性和创造性。形成一种理解人、尊重人、重视人的企业文化氛围，使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。 （三）完善管理机制，切实重视人才 根据专家研究，“人才流动因素占第一位的是个人上升的空间，占21.2%的比例，第二位是领导同事的性格和团队气氛，这因素占20.5%的比例，薪资报酬这物质待遇位居第四，仅占14.4%的比例。” 1、衡量人才的主要标准是品德、知识、能力和业绩。而不能仅仅依靠学历、职称、资历、身份来获取人才。由于“家族式”问题没有完全消失，大多数民营企业依然是任人唯亲，排斥外来人员，据调查，许多高科技人才和管理人才在民营企业中得不到应有的地位和尊重。 2、根据每个人的专长、爱好，合理地利用人才，正如清人顾嗣协所写的一首诗《杂兴》：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舌长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。” 3、根据不同的工作性质、特点，帮助员工制定职业生涯计划，且开展相关的培训计划，让员工有更加明确的发展方向。
上观察，要研究我国基本国情、国力，反映一定时期内全部人力资源的实际利用情况，其重要指标之一就是从业人员。从业人员包括长期从事一定社会劳动、并取得劳动报酬或经营收入的全部劳动着。《城镇劳动力调查制度》规定，城镇16周岁以上，具有劳动能力并符合以下条件之一的人员列为从业（或就业）人员：（1）为取得劳动报酬或经营盈利，在调查周内实际从事一小时及以上的劳动；（2）由于学习、休假等原因，在调查周内暂时处于未工作状态，但有工作单位或场所。 随着知识经济时代的到来，企业对无形资源依赖程度增强，对于最主要的一种知识载体——人力资源的重视程度也日渐提高，人力资源管理在企业中的地位日趋重要。但是，在这种趋势下，我国企业人力资源管理现状却不容乐观。因此，培育人力资源管理思维，建立符合知识经济时代需要的企业人力资源管理体系，使企业形成以人力资源部门为轴心的统一的结构体系，具有特别重要的意义。 一、企业人力资源管理的现状 现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势，战略规划和合理的人力资源结构规划是十分重要的，而且这两者必须紧密结合起来。人力资源结构规划是衡量和评价人力资源对企业效益的贡献的基础，如果不清楚企业的战略目标，不将人力资源发展与企业战略目标紧密联系起来，人力资源管理就变得毫无意义。目前一些优秀企业已经走出了传统人事管理的樊篱，而进入到人力资源管理阶段。不过，从整体状况看，我国大多数企业还停留在人事管理阶段，距离现代人力资源管理还有很大差距，因此探讨如何构建我国合理的人力资源管理结构就显得尤为重要。当前我国人力资源管理的现状主要体现在： 1.人力资源管理过于关注操作，而忽略战略。现在虽然已有许多企业将人事部门改换成人力资源部门，可是在功能以及角色上并无显著的改变，大多数仍承袭以前人事部门的工作，没有关注顾客需求和市场的变化。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的行动，是一种被动式的反应，根本无法指导实践。 2.人力资源管理是人事部门的事。在企业里通常的观念是，一谈起人力资源管理，大家往往就同人事部门联系到一起。正是这种指导思想使得企业人力资源管理的作用很难真正发挥出来。在塑造企业与员工的关系时，人力资源管理更多的是事后反应而非事前反应。 3.人力资源管理不科学、不规范。这反映在人事管理的各个环节上。例如，不少企业在招聘员工时，对于大专以上学历“来者不拒”，似乎不论什么职位都是学历越高越好。很多企业只重培训过程，而不重培训效果，似乎培训费花出去了，培训实施了，就万事大吉了。考核是我国企业存在问题最多的环节，大多数企业根本不知道为什么要考核，考核的结果用来干什么，考核成了“认认真真地走形式”。 二、企业人力资源管理的任务 1.平衡人力资源。人力资源是企业最重要的资产。人力资源是活的有思想的生命体，具有能动性，不像物质生产要素那样，完全被动的任由人们摆布。市场经济大潮中，人力资源的流动性增强，成为影响企业发展的关键因素。因此企业人力资源管理的重要任务之一，是根据企业生产经营的实际需要，通过招聘、引进、调动等方法，吸收新员工，不断形成和补充企业人力资源，为企业实现战略目标提供充足、合格的人力资源。 2.调配人力资源。在市场经济体制下，劳动力的供给与需求主要通过市场来实现。作为劳动需求方的企业，有权依据自己生产经营的需要及员工能力和工作表现，吸纳和释放劳动力。对于劳动力在企业内外之间的这种流动，企业需要做好组织、管理和调配工作。 3.教育和培训人力资源。主要任务是增大企业人力资本存量。任何一个人，并非天生就能作为人力资源发挥作用，教育是形成人力资源，使之具有劳动能力的决定因素。当一个人进入职业空间后，为适应工作要求，适应科学技术进步，掌握最新知识和技能，就需要企业不断进行再培训、再教育等人力资本投资。 4.调节企业人际关系。人力资源管理实质是调节人与事、人与人的关系。调整、理顺企业人际关系，是企业人力资源管理的实质性任务。在诸多关系中，以企业与员工的劳动关系最为重要，这是决定企业存在的根本，是企业中牵动全局的最基本的关系，要调适好企业的劳动关系，充分调动方方面面的积极性，使大家团结一心，为实现企业的战略目标而努力奋斗。 三、如何建立合理的企业人力资源管理结构 人力资源结构并非自发形成，是企业根据经济发展的需求和自身工作的需要，能动地对本企业人力资源要素的质和量进行配置的结果。因此，人力资源结构说到底是人力资源配置问题。其合理与否，必须视经济运行及其人力资源要素运用情况来考察。具体讲主要有三个方面：第一，企业人员各就各位，各司其职，不存在任何形式的闲散冗员，企业员工劳动积极性高涨，每名员工的作用得以充分发挥；第二，企业各项工作和活动很好的配合与衔接，整个生产工艺流程和经济工作有条不紊地顺利运转，没有因为人力资源配置结构不当而导致工序流程中断乃至破坏的现象发生；第三，企业各项目标得以顺利实现，既取得很好的经济效益，又保证使人力资源个人利益得以实现。 企业人力资源结构是人力资源配置的结果，是一定时间内相对静止的某种状态。所以，其合理性也是相对一定时间而言的。事实上，合理的人力资源结构形成于人力资源配置和使用过程中，在动态过程中一旦形成，并非一劳永逸，而是随着企业经济工作的不断变化，原有的相对合理的结构会被打破，逐渐形成新的合理结构。因此，企业应当在动态之中加强人力资源管理，不断形成和保持合理的人力资源结构。 1.根据企业既定的经营目标、任务和经济运作的需要，做好人力资源与物质资源要素在质和量的比例上的组合配置，做好人力资源在年龄、性别、文化程度、专业技能等方面的组合配置，形成一个与企业现状和发展相适应的合理的人力资源结构。在确立和奠定企业人力资源结构之时，一定注意不可整齐划一，追求某一固定比例，或者盲目的与他人相比，一定要根据企业实际情况和需要进行配置。 2.合理的人力资源结构形成之后，一般情况下，总是相对稳定一段时间。诚然它会因种种缘故发生某些微小、局部的变化，但合理的人力资源结构一旦形成，总是相对稳定的。平时需要通过招聘、晋升、调动、培训等方法，随时调整和解决好人力资源结构方面出现的问题，以保持人力资源结构的平衡与合理。 3.当企业目标、任务和工作情况有较大变化时，必须及时在质和量上重新布局配置，较大范围甚至全面调整人力资源结构，使之与变化了的新情况相适应，形成新的合理的人力资源结构。比如，新日铁在20世纪70年代至80年代中期，经历了由繁华到衰退的巨大变化。70年代后期，钢铁产量下滑，销售额与纯利润连年下降，市场占有率大幅度下降。于是，新日铁实施彻底改革，首先是大规模裁员，其次是开辟新领域，建立新日铁企业集团，由原单一的钢铁企业向“重工业工程技术综合公司”转变。面对如此巨大变化，企业及时地对人力资源作重新配置，全面调整，企业人力资源结构呈现全新布局，从而达到了新的平衡状态。 4.以人力资源部门为轴心，构建内部统一的结构体系。人力资源管理的基本理念所强调的是将企业的员工作为一种最活跃、最具动力的可开发的资源来对待，公司的所有管理者都应采取积极的态度、科学的方法来开发、经营、管理它。我们可以靠一套好的生产管理系统、财务管理系统将供销、财力资源管理得很有效，但人力资源不同于其他资源，它是很难测量和评估的，但又是最具挖掘潜力的，因此在对人力资源进行开发管理时需要“法治加人治”，既要有科学的人力资源管理政策、制度、方法，又需要包括总经理和各级主管在内的所有管理者的直接参与。只有当人力资源管理不被看作仅仅是特定职能部门的责任时，内部统一的结构和中心目的才能凸现出来。若没有一个处于中心地位的理念，或是没有一个战略的观点，人力资源管理就很可能还是一系列独立的行为，继续沿着传统的道路行进。 总而言之，民营企业人力资源管理的改革是一项复杂的系统工作，必须深入分析其面临所存在的情况，不断改善企业内外环境，把握身边的人才和获取企业所需的人才，塑造优秀的企业文化，实现民营企业的可持续发展。在知识经济时代，人力资源当之无愧地成为企业的战略性资源。今天，几乎没有哪个企业会否认人力资源管理的重要性，因此，重视人力资源管理工作，建立合理的企业人力资源管理结构，提高人力资源管理水平，是现代企业增强竞争力、实现持续发展的必然选择。
