3.电池一生产部、组件一生产部、电池一品质部、电池一设备部几个部门的离职率很高

    无论是企业整体离职情况来看，还是仅仅从部门组织内部离职现象来看，以上4个部门都存在着非常严重的离职管理问题，2012年的离职率都比较高。而且这4个部门是A公司日常生产运营的重要构成因素，如果出现大批离职现象将会对企业发展产生巨大威胁。

    离职率从一般情况来定义可以认为是离职员工数量与企业员工总数量之间的百分比，计算离职率的方式较多，其中将期初人数与期末人数的平均值作为企业总员工数量是最常使用的一种计算方式。离职率能够及时反映该阶段企业内部员工实际流动情况，是人力资源部门开展管理工作的重要依据之一，在离职率引导下，相关工作者可以全面掌握员工对自身岗位的意见及建议，帮助企业发现存在的人力管理不足之处。过高的离职率显示员工与企业整体战略发展目标方向有偏差，人才队伍凝聚力趋向降低，存在比较严重的劳资矛盾，而且会增加人力资源重置成本，团队工作效益持续下降；但是从另一方面来看，并不是越低的离职率就可以表示企业并不存在人力资源管理隐患，在竞争白热化的市场环境中还是需要一些人员岗位调派或流动现象，才能满足人才优胜劣汰制度，确保持续注入新鲜活力;有研究显示在某一阶段的离职率是可以被有效利用的，帮助管理人员将离职率控制在适度范围。

     五、A公司员工离职原因

     （一）企业与员工个人发展之间不协调

    跳槽寻求更广阔个人发展空间是A公司2014年员工离职的关键性因素，调查数据显示只有11%的员工认为企业具备晋升机会，而且满意接受的培训活动，89%员工认为A公司的整体发展与员工个人发展是分开的，并没有做到协调统一。员工的直观反应也突出了A公司在日常生产运营中存在的人力资源管理缺陷，企业管理层一般都将业绩与培训再教育等机会挂钩，并没有从根本上意识到员工素质培养与企业健康发展之间的相互作用。另外管理层还错误的认为只需要给予业绩较为突出工作人员一些适当的鼓励，其他工作人员则按照工作绩效支付薪酬就可以了。以往薪酬福利是员工挑选工作岗位的重要影响因素，但是现阶段这种思想观念已经逐渐消失了，决定员工最终留任的重要因素是在未来长远发展过程中该岗位是否具备充足的发挥空间。

     （二）没有注重员工个人价值体现

     最近有研究者以深圳、浙江、上海、北京等经济发达地区作为调查对象开展相关分析，一系列数据显示目前员工个人发展已经成为影响人才流动的首要因素。大部分员工会优先选择一些能够为自身才华提供广阔平台的企业，即使企业无法为其提供理想的经济收入，员工认为在这些企业中能够切实锻炼自身，并在学习中不断提升综合素质水平，进而形成良好的职业发展规划。因为这些企业有着较高的知名度、先进的管理和更多学习、培训进修和晋升机会。个人发展是个体的低层次的需要得到满足或基本满足后产生的高层次需要。当个体在组织中得不到发展时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满。这种不满和压抑达到一定程度，就会产生离职行为。A公司只为管理层级员工制定详细的职业未来发展规划，并没有给予基层生产员工相同待遇，基层生产员工长时间被捆绑在固定的职位上。另外A公司没有公开同级岗位调派、不同层级晋升要求，一般由人才需求部门经理、人力资源管理部门进行决定，管理层级人员变动频率较低，而且在出现空缺岗位时公司首先会采取外部招募措施，这样基层生产员工晋升的机会就更少了。员工在企业内部组织看不到未来职业发展空间，无法找到体现自我价值的良好平台，就会选择离职到其他企业寻求机会。

     （三）离职管理控制机制不合理

     企业所有工作人员特别负责市场核心资源、管理重要信息资源、熟练业务操作模式的人员，如果一旦出现离职现象，将会给企业造成严重的离职重置成本压力，情况严重甚至会影响到企业的正常运营及发展。虽然大部分企业普遍都施行禁止竞业措施，能够在一定程度内避免出现员工贡献于竞争对手的情况，但是从另一个方面来看，如果本专业技术人员的综合素质水平非常高，那么转投其他行业的可能性也会同时降低，而竞争对手也会采取各种方式挖掘人才，从而导致企业需要面临重大的成本重置难题。离职人员也是企业的重要资源构成因素，因此，在市场竞争趋向白热化的环境中，管理层应该尽最大努力尽量将离职率降低到最小，虽然离职现象在所难免，但是却可以采取适当的弥补措施。员工离职管理问题应该成为企业日常生产经营活动的重要议程，现在许多管理层已经逐渐开始认识到科学管理离职员工能够为企业创造巨大的社会经济效益。一些企业在员工提出离职意愿之后，立即派专门的人力资源工作者全面掌握实际的离职原因，并在离职交接期间积极制定具有针对性的解决措施，尽量挽留;如果实在无法挽留，要认真完成工作、职位、资料交接工作，为新员工迅速上岗奠定基础。

     在进行离职管理时还要认识到虽然员工已经离开企业，但是同样可以为企业创造巨大价值，例如让员工带着满意的心情离开企业，能够避免企业声誉受到影响，甚至可以在无形中树立良好的企业形象。如果没有妥善处理离职员工的关系，不仅会使员工充满怨恨，而且可能被敌对企业当成最有优势的竞争手段。而在其他大公司，这种老员工返聘现象非常普遍。这既为公司节约了一大笔招聘费用，也说明公司的员工离职管理非常到位，员工与公司之间的感情没有因为员工的离职而被破坏。同时老员工重回旧主，也表明员工对企业的认可，对企业的声誉起到很大的推动作用。因此针对员工离职现象进行管理，不仅要注重员工有离职思想到实际脱离企业组织的这一个阶段，而且要在员工真正离开后开展全面的离职分析研究工作，虽然员工已经离开企业，但是仍然具备创造巨大经济效益的能力。

     A公司以往在离职员工管理方面的工作内容仅仅是最后一天的离职登记，工作交接，除此之外根本没有任何的面谈、话别等关系经营方式，可以看出A公司离职员工管理方面存在严重漏洞。在这种环境下企业管理层对离职员工的态度普遍都是好

    的，认为员工既然选择离开那么必定是不认同企业的文化理念，或者已经对企业发展不存在任何价值，因此A公司根本没有采取任何的离职员工返聘措施，在公司成立至今基本上没有离职员工重回到岗位现象发生。

     （四）薪酬激励体系流于形式

    企业最佳薪酬体系应该包括基础的保健因素及激励因素，保健因素主要体现为基本工资，而激励因素则包括绩效工资、福利、奖金等几个内容。此外薪酬体系还应该满足对内公平、对外竞争两个要求，企业薪酬体系满足对内公平要求可以促进形成和谐的内部组织氛围，对外竞争可以提升企业吸引力并帮助留下优秀人才。亚当斯公平理论指出员工会把实际收入与自身岗位贡献进行对比，包括同事之间的待遇，相同职位、岗位在不同企业的待遇等，只要其中某一项呈现不公平状态，员工都可能会萌发离职念头，因为低收入就表示着该岗位并没有得到企业和社会足够的尊重。在其他企业高工资诱惑下不会离职的员工，一旦发现和自己能力相似的同事、朋友和熟人的工资比自己高时，会引起强烈的不公平感，进而发生离职。员工在与外部市场进行薪酬比较时，通常会拿作为保健因素的基本工资来比较，而不太会拿绩效工资，奖金进行比较，因为这部分是不确定的收入。如果发现自己的工资比其它公司相似岗位和职位低时，会对公司产生不满，继而产生离职想法。A公司的基本薪资构成包括结12个月的基本工资与3个月的绩效奖金，但是其他一些类似的生产制造企业为了留住员工采取13甚至14个月的基本工资，另外绩效奖金的数额也明显多一些。所以A公司员工如果将自己每个月的基本工资与其他公司进行对比的时候，就会发现自身岗位薪资福利方面的不足，容易引发不公平感，员工希望摆脱目前的不合理薪酬状态而积极寻求其他就业机会，最终发展成为离职现象。由此可知适宜的基本工资是薪酬激励的重要构成因素，必须在确保这部分工资的合理性条件下采取有效的激励措施，从而获取到更为优质的促进结果。