就国甘肃中小企业的发展实际来看，在甘肃中小企业的发展初期，由于企业人才的缺乏，使得其在企业成员的选择方面，更加的倾向于选择自己的亲戚、朋友，而且这在中小企业的发展初期，是企业管理成员的主要来源，这在中小企业的发展初期，能够有效的促进中小企业的发展。而在发展的中期阶段，如果没有大的企业事故的发生，那么企业高层是很难发生变动的。而且在实际的发展过程中，当企业发展遇到瓶颈期的时候，如企业制度的制定存在不足，这些家族式经营管理的方法，就会成为制约中小企业发展的一个重要因素。在发展的过程中，由于企业管理者整体素质不足的影响，使得其不能够制定现代化的企业制度。这会在企业内部成为一个恶性循环，从而制约了中小企业的进一步发展。

    （三） 人才缺乏

    1.任人唯亲现象严重

    中小企业人力资源的僵乏与企业发展之间的矛盾也非常明显。中小企业由于规模小、稳定性差、事业成就感不足，企业难以采用事业、待遇等方面吸引人才；中小企业的人才使用和管理也存在很多缺陷，如管理不规范，不重视人才、任人唯亲，不注重企业文化建设等。当前各类企业之间技术、市场竞争十分激烈，人力资源流动性较大，企业一个尖端人才的流走，往往带走原企业的一批团队，包括核心技术与市场，从而引起整个企业生产体系、营销体系和管理体系的动荡，一些中小企业往往由此走向衰败。如何稳定人才、营造良好的使用人才机制，解决好“委托一代理”等关系，将是中小企业发展过程中的一个重要课题。

    任人唯亲是甘肃中小企业发展过程中所存在的一个严重的问题，在持续的发展过程中，由于企业内部关键位置都是自己的亲人、朋友，按照中国传统习惯来看，人情问题是每个人都关注的一个问题，当面对制度与亲人的选择时，大多数情况下，甘肃中小企业管理者都会选择亲人，这就造成了制度的实施严重不足。

    2.缺乏专业的人才

    （1）人才的认定仍然停留在人才等于学历或是工作经验、计算机加英语的期间上。不管招聘啥岗位，不是一概要求高学历，即是对计算机和外语水平要求过高。对企业需要人才‘品种和层次的多样性认识不够。

    （2）不能根据企业的开展期间动态地挑选合适的人才，忽略企业开展的层次性和人才的层次性相匹配的原则。不切实际地在企业尚处于开展的初期期间，便把企业人才需要的对象锁定在社会极为稀少的“高层次人才”，对周围众多完全可以胜任中小企业在此期间开展需要的人才“视而不见、目中无人”。结果，往往是大批合适中小企业期间性开展的人才大量流失。

    由前文的分析可知，在甘肃中小企业的发展初期，由于人才缺乏，使得其在管理层的选择方面，更加的倾向于亲戚、朋友，而在企业发展的过程中，由于自身稳定性差以及资金的缺乏，造成高精端的人才的吸引力不足，为了能够保证企业的正常运转，其在人员的信任方面，更加的倾向于”自家人“，而当具有真才实学的人才加入时，由于企业管理者不能够给予他们更多的发展机会，这也造成了人才的缺失严重。人才的缺乏，是中小企业不能够得到快速发展的一个重要影响因素。

    （四）缺乏充足的资金支撑

    1.本身资金不够富裕

    我国中小企业规模小、固定资产比例低，流动资产占比大，经营中抗击市场风险的能力低于大型企业。一旦市场风险增加，企业的存货和应收账款占用资金较多，流动资金紧张。对于中小企业的资产规模来说，发展所需的资金需求是很难靠内部融资解决，而我国银行业对中小企业贷款一般要求抵押和担保、对动产质押不普遍，中小企业在融资需求的满足方面始终处于劣势。企业经营经常面临巨大的考验。从甘肃中小企业的发展实际来看，内源融资方式是其资金的一个主要来源方式，但是，这样的融资方式，相对于企业发展所需要的资金情况来看，严重不足。资金的不充足，是甘肃中小企业不能够获取快速发展的一个重要原因。

    2.融资困难

    在中国，以中小公司对银行信贷为主的间接融资有很大的市场需求，但金融机构向中小公司提供的金融服务都严重滞后于需求。如当前信贷70%—80%都投向了国有大公司，广大中小公司所得不到 20%，贷款难，融资难已成为了制约中国中小公司发展的一个主要因素。

    中小企业资金缺乏，这是甘肃大多数中小企业发展过程中所遇到的一个重要问题，在实际的发展过程中，企业资金来源重要是以内源融资为主，而在外源融资的选择方面，更加倾向于银行贷款，但是，银行贷款的融资门槛相对交高，而中小企业自身还存在着较多的问题，如创新能力不足、企业经营稳定性较差，这造成银行在选择贷款对象时，更加的严格，由于融资渠道狭窄，中小企业资金实力不足，这成为制约中小企业发展的一个重要影响因素。

    四、促进国内中小企业进一步发展的建议

    （一）树立明确的发展战略

    1.准确定位

    构建共同愿景，及早为公司确立一个久远的、现实的、具有社会职责感的公司发展目标，为公司未来的发展和公司的行为提供方向。

    所谓公司的共同愿景是指公司这个安排成员所共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是详细的能够激发所有成员为安排的这一愿景而奉献的任务、事业或任务，它能够创造巨大的凝聚力。

    中小公司在构建公司的共同愿景时应注意以下几个方面的问题：第一，公司共同愿景所表明的一种景象大概是公司未来的发展成功的目标、任务、事业或任务，是比拟详细的、通过未来的努力是能够完成的。第二，公司的共同愿景是全体人员共同发自内心的愿望或意愿，而不是公司领导人或小团体意志的体现。中小公司在构建共同愿景时大概注意纵向、横向的信息交流与沟通，使之成为公司全体人员或绝大多数成员共同意愿的体现。第三，中小公司的共同愿景应具有社会职责感，它能激发员工的自尊心与自豪感，能够产生巨大的凝聚力，并为公司全体人员的行为提供道德规范和道德约束。第四，中小公司的共同愿景还应将公司的技术创新作为公司的重要目标，应将公司技术创新对科技进步的贡献作为公司的任务与职责，同时这也是中小公司树立竞争优势的基础。

    2.进行长远的规划

    拟定科学、有效的公司开展战略是公司经营管理的中心内容，中小公司必须注重并长时间坚持对公司开展战略的研究与计划，为公司日常经营管理活动指明方向并提供战略指导。中小公司在拟定公司开展战略时应注意以下几个问题：

    第一，应始终将培养和进步公司的技术创新才能作为公司开展战略的重要组成部分。技术创新和以此为基础建立起来的竞争优势，是中小公司生存和开展的底子，因而中小公司在拟定公司开展战略时，要充分注重公司技术创新才能的培养与进步，并注重与之相关的公司制度建设与组织建设。

    第二，实事求是，切忌不切实际。中小公司在拟定公司的开展战略计划时，一定要实事求是，根据公司的实际状况，拟定切实可行的开展计划，不然，容易给公司的经营管理造成混乱，并使自信心遭到冲击。

    第三，要注意研究国家政治经济的政策走向，注意研究职业开展方向以及科技进步引致的产业结构变化和市场变化，善于把握产业先机，及时对公司开展战略进行调整和完善。

    第四，由于建立公司开展战略是一项前瞻性的工作，它往往不能解决眼前面临的问题，因而许多公司常常不够注重，有的为了节约成本而轻易放弃，所以中小公司应将建立战略研究策划部门作为公司组织建设的一项硬性约束，将其视作培养公司中心竞争才能的重要组成部分。

    （二）建立合理的企业结构

    1.改革企业机构，去家族化管理

    进行调整革新的过程中如何处理好家族成员、创业元老的归属问题是一项坚苦卓绝而永恒的艺术性问题。建立家族成员的退出或岗位转化机制。家族成员不能担任经营和管理的需要时，应逐渐退出管理层。家族企业应妥善安置退出的家族成员，“亲属予以利，才人予以权”，防止内部摩擦、冲突和动乱。

    为职业经理人除去不必要的绊脚石，给他更大的发展空间，促进企业不断的发展壮大。在这方面做的比较好的古有宋太祖赵匡撤杯酒释兵权，今有新东方俞敏洪在企业发展到必定规模后把老婆和母亲清除公司，给她们一笔钱让她们自主去创业。马云在阿里巴巴发展到必定阶段果断的送他的创业元老去国外学习进修。这些成功的优秀企业家比较好的处理了家族成员与创业元老的归属问题，为咱们其他的家族企业提供了很好的借鉴。

    2.建立现代化企业制度