根据集团2000以后的发展规划和相关规定，P企业集团总部的职能定位是战略规划制定、宏观管理决策和总体投资决定，各个二级组成单位是相对独立的经营个体，独立决定符合集团总体利益的发展事务。但是在时间运作过程中，各二级单位的事项需要层层上报，需要集团总部的层层事项审批才能允许落地，政策规定下的职能定位似乎只是停留在制度层面，而宏观管理层级由于与基层的距离较远，虽然具有审批事项的权力，但是有时不能做出正确的决策。最终的结果是应该做的没有做，不应该做的却花费了大量时间；擅长做的没有做，不擅长做的却做了许多的恶性管理模式，导致企业集团整体管理效率不高，措施许多发展良机。

    P集团的二级组成单位根据集团的发展规划，具有独立的经营权力和地位，这一特点有力的促进了该企业集团的事业部组织结构类型的发展趋势，但是，这一特点也造成了集团总部对二级组成单位的定位困难，由于传统历史原因和二级单位的发展特点，在二级组成单位的发展中，他们的经营范围和定位主要还是由其自身特点决定了，自身的职能定位仍然不明确，反而在一些具体业务决定和日常事务，需要和总部层层申报，这一特点不利于二级组成单位的积极性和自主性发展。

    另外，各二级单位成立和发展的初衷是为当年的依附企业服务，并没有根据市场需要、环境发展和资源所有情况开发和涉及企业的生产产品和业务范围，这一情况造成的结果便是众多二级组成单位业务同质性较高，二级组成单位之间的竞争过于激烈，不利于集团的总体发展。

    （三）组织结构纵向问题分析

    P集团组织结构类型中集权与分权带来的问题，该集团的管理人员也发现这些问题，在管理的实践和探索过程中，也运用不同的方法和途径进行了不断的调整。不过在组织结构调整的过程中，出现分离与依附的恶性循环。当二级组织单位的发展形势良好乐观的时候，他们就有分离于企业集团独立发展的诉求，希望通过独立经营独立享有对自身发展的收益；当发展形势不太乐观的时候，他们便主动依附于企业集团，希望能够依靠集团的力量渡过难关。

    同时在P集团内部与政府的权力结构一样，权力结构也是金字塔型的，越往上制约力度越小。对国企高管缺乏有力的监督。虽然P集团已经意识到要建立现代企业制度，健全董事会、监事会和经理层的结构，形成决策权、执行权、监督权的相互制衡与协调，但在实际运作中，由于身为国企具有国家独大的股权结构，P集团的高管，特别是董事长、总经理和党委书记基本是由行政任命，且往往为了实现集团的决策效力，一般组成权力结构都是两权合一（董事长兼党委书记）或三权归一（董事长、总经理和党委书记一肩挑），让“一把手”大权独揽，这样，也就导致P集团内部机构虚设化和企业决策程序形式化，内部不存在有效制约主要领导人的力量，从而为其把集体决策变成个人的独断专行创造了条件，获取种种私人收益，而集团利益、国家利益只有在满足私人收益的同时才会被选入集团领导的决策集。这也是P集团在纵向组织结构上存在问题的一个重要原因。

    （四）组织发展战略问题分析

     导致P集团组织发展战略缺乏长远目光的原因是多方面的，其根本在于长期的行政管理部门为了做大资产规模将P集团之外的其他小公司或小国企以行政划转、行政干预等方式“拉郎配”式地整合成大公司或集团。P集团规模庞大，拥有核心层、紧密层和半紧密层等企业群，有众多的二级、三级公司，甚至四级公司、五级公司，不少企业业务重叠。由于企业文化和管理水平等内涵因素的不同，集团下属各公司之间、总部和下属公司之间除了基本的资本的纽带关系之外，在不同程度上都缺乏凝聚力和组织协调，甚至发生同业竞争，形成联而不合的局面。P集团这种松散联合而不注重整合的现状，同时也造成了下属公司股权关系复杂、机构重复设置、管理层次多等问题，导致了信息传递链条较长、管理效率低下、资产归属模糊、机构间协同沟通困难。这均是缺乏组织结构战略性目光的原因。

    其次在多级法人体制的负面影响下，P集团成长过程中逐步形成了集团内部多级法人体制。多级法人体制给集团管理带来的负面影响是战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，这种多级法人体制实际上是多级的投资中心，由此形成了集团内部扭曲的利益主体格局，使内部交易成本不断增加。这种格局是对公司组织资源的破坏，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。

    五、对国有企业P集团组织结构的优化思考

    2010年5月，国资委正式同意P集团所依附企业的重组计划，重组将使P集团的股东发生重要变化，P集团的控制权、决策权和经营权也将有重要转变。这种转变对P集团的发展具有非常大的影响，从短期来看，这种变化对P集团的经营发展带来巨大的挑战，甚至会遭遇严重的困境；从长远来看，对P集团而言既是机遇，也是挑战，如果该企业集团组织能够抓住发展机遇，主动调整，将会进一步促进发展。从上文提出的P集团所存在的组织结构的若干问题入手，可以主要从企业战略、企业总部与分公司建设、调整企业内部结构、企业内部控制这四大板块入手。

    （一）对企业战略调整的建议

    1.明确集集团发展目标和发展思路

    将集团“十二五”发展战略规划纲要进一步细化和具体化。将质量和效益的提高摆在更优先的位置。将集团的业务进一步理顺，寻找多元化业务的共同发展，对各产业集群和二级单位的经营状况、主营业务构成等进行比较充分的了解，从而增强集团发展的战略定位、目标和措施的可量化性、可操作性和可达到性。

    2.明确主营业务，培养未来经济增长点。