中小企业（或民营企业、国有企业等）员工培训现状与对策分析2015(四)

    （三）A店管理层对于员工培训未给予足够的重视程度

    A店属于零售业，而这一产业恰是高度密集型产业人员流动性大，导致管理层对员工培训不够重视，零售业属于服务性行业很难抽出空余的时间进行专门员工培训，由于管理层的不重视，导致下面对培训工作敷衍不重视从而影响培训效果，公司管理层基本都是从一线员工做到管理层，普遍学历素质不高，对培训的认识比较肤浅，不能认识企业员工培训对企业发展的重要性，并没有将员工培训上升到企业发展战略高度，公司管理层片面注重销售结果，其员工素质和培训没有严格的衡量指标，肤浅的认为企业的目标就是盈利，零售业是一个毛利率极低的行业，员工培训需要花费和时间成本，员工培训不能立即带来所谓的效果，不能直接带给企业利润，从而导致管理层对员工培训忽略。

    （四）A店员工培训前需求分析不到位

    企业需要对员工的培训需求进行分析，使企业用有限的培训资源，实现培训效果的最佳化。

    通过调查分析得出，A店80％的员工未参加过公司培训前培训需求调查。也就是说，A店在制订培训计划前未对员工培训需求进行调查分析，这就直接导致了培训内容的针对性不够，在员工日常工作中，不能很好地起到帮助作用。浪费了人力、物力及财力的结果是未能达到预期培训效果。所以A店应更加重视员工培训需求调查分析，使得培训更加贴近员工需求，满足员工真正的需要，切实为员工解决工作中的疑惑和困难，提升员工职业技能和水平

    A店由于其特殊的行业性质，员工其面对形形色色的消费群体，这就需要员工拥有更高的素质，更佳的岗位胜任力，因此培训需求的分析，更急需解决。然而A店培训需求分析缺乏了整体规划，尚未进行培训需求就盲目的确定培训项目，这就导致了培训需求的有效性难以实现。企业员工培训的需求分析是整个培训工作的首要环节，决定了培训的价值和成本，明确员工与岗位、部门、组织要求的差距，监理基本的培训分析体系，当企业的员工的专业知识、技能、与实际岗位工作所要求的素质和能力存在差距时，大多数企业或许不会主动承担起培训员工的责任。企业高层管理者在规划培训所需要投入的时间和资金时，对一些支持性因素更感兴趣。因此培训需求分析为受训者提供了选择适当指导方法促进企业各方达成共识，获得企业各方的协助。

    （五）A店员工培训不能有效的对培训效果做出评估

    在A店员工培训工作中，培训效果的评估功能严重缺乏。培训让员工学习到了各种新的技能和行为方式，公司销售收入上升，顾客满意度提升。培训评估可以为决策提供有关培训项目的系统信息，促进培训管理水平的提高，使得培训管理资源得到更广泛的推广和共享。通过培训评估，可以促进有关各方关注与培训活动有关的资料，同时使得培训对象更清楚自己的培训需求与目前水平的差距，从而增强其未来参加培训的愿望，进而间接促进培训的深入发展。

    五、A店员工培训的对策及建议

    （一）加强人才的引进，选拔和管理一批高水平的培训师队伍

    培训师作为企业培训的核心组成因素，是企业培训成功是否的关键。选择适合本店发展的培训师以及管理这样一批培训队伍是每个企业负责培训相关部门所应该重点把握的。一名合格的专业培训师应该具备较高的学历和丰富的行业管理经验、健康的身体、正直的品行和积极的心态。有了一个好的培训课程，就好比有了一个好的电影剧本，它还需要有更好的演员来诠释，培训师就是充当这个演员的角色。好的培训师能够充分诠释课程的内容，让培训的效果大大提高。由于外部培训师与自身企业实际工作结合的东西较少，培训费用很高，建立一支内部的培训部门和培训师是很多企业所迫切实现的。内部培训师大多是兼职的，因此要做好这项工作，应当获得本人同意和企业高层管理者的支持，加强对内部培训师的技能培训，加以规范和强化。

    1.打造精英队伍，实施讲师认证，并做好定期回顾工作

    首先是要对讲师个人实力严格把关，其次是由评审小组及讲师定期对培训成效进行评估和检查。根据零售业特有的利润率低，低运营成本的特点，A店内可将其内部总经理、经理等经验丰富，级别较高的管理层打造成专业的培训讲师，并根据其所精通专业来让其负责相关的培训课程。评审小组可由人力资源部、总经理、其他经理层、几名员工代表组成。人力资源部和副总经理一起对公司现有的培训课程及培训课程的设计进行回顾，并由副总经理根据自身实际情况领养不同的培训课程，进行准备，然后试演讲，由评审小组对其进行评审，并提出建议。评审合格的即可作为该课程的专业培训讲师；评审暂未通过的也可在其以后的会议等公众场合，加强其发言及演讲次数及力度，锻炼其公众演讲的能力，并在合适的时问再次参加培训讲师的评审。

    2.培养部门内部讲师

    因A店属于服务业这一特殊性，不能确保所有的员工都有时间和精力来参加相应培训，因此如何充分利用参加过培训的学员，同时经验丰富的员工，使得部门内的培训效果最大化，就成为部门内人员培训的一项重要工作。在A店，有这样一群特殊的员工队伍“员工指导"，他们经验丰富，入职年限一般较长。要充分利用“员工指导”的作用，充分并适当授权，充分发挥他们的专业技能，每个部门内可设立多个“员工指导"，并采用帮带的形式，结成良师益友，帮助部门内新员工的培养和培训，这对员工指导本身来说，也是一次锻炼和巩固自身所学知识，和他人交流，并获取新的经验和知识的过程，实现员工之间的双赢。

    （二）结合A店自身情况，采取多样的培训方法

    通过走访调查发现A店员工大部分都参加过课堂讲授、录像观摩、内部网络化形成的培训，但角色扮演及案例分析的培训形式只用于A店管理层课程培训，很少用于普通基层员工。

    信誉楼百货集团公司的一个员工进入之后，首先经过岗前培训，包括怎么接待顾客，而是交给他追求成功人生的系列课程，怎么培养好的心态，好的习惯。等岗前培训后，他就开始进入人力资源部给给他制定的职业生涯规划，对员工说明公司的期望，从基层开始，一步步积累。进入柜组，柜组开始给新员工制定一名师傅，这个师傅要对他进行手把手的培训。培训按企业从实践中提炼的成长进程来进行。这个进程把一个人成长所需要掌握的企业理念，规章制度，包括工作技能，分散在几个月的时间内，每天只需掌握这么一点点，这个师傅就开始按照进程实施帮带，并作检核，确定都掌握了，在开始下面的内容。帮带进程根据徒弟接受情况可调快或调慢。帮带过程中，他的直接上级和相关部门要对该员工的状况进行考评，包括考评师傅。师傅带的徒弟越好，收入待遇越高，获得提升的机会越多。

    因此，不管对于一线员工还是高层管理层都应该使用多样化的培训方式，让他们多进行一些角色扮演或者案例分析的培训形式，从而不断提高自己。

    （三）加强管理层对员工培训的重视，开展全员培训

    一个企业的迅速发展与每个员工的努力息息相关，员工培训应该体现其全员性与层次性。企业的管理水平取决于领导和被领导者的共同努力。因此，企业领导人必须转变观念，树立新的人力资源观：开展全员培训;每次培训身体力行，不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。全员培训是企业持续发展的力量源泉，员工的素质决定着企业的素质，拥有高素质人才，才能可持续发展，通过培训，使得员工吸收了新知识和新技能，增强了自身竞争力，有利于企业，更有利于员工自身的提高。

    A店作为零售业，其公司领导的学历及见识方面与其他行业最高管理层相比有着一定的局限性，因此要使得领导从根本上重视培训工作，关键是要让公司领导从意识上认识到培训工作的重要性及在组织中的战略作用。要做到这点，可以通过：