1、绩效指标的确定

     企业通过决议制定下一步的战略目标，将该战略分解到各岗位上，让员工清楚地知道在绩效周期里自己应该做什么、怎样做以及需要达到什么样的要求。绩效指标的设定需要注意下列问题：

    （1）针对性强、设计合理。从实际出发，使绩效指标具有较强的针对性，能够充分体现被考评者的特点，科学地引导被考评者的行为。

    （2）关键性。在绩效指标的设定阶段，应将企业战略性和关键性的指标纳入绩效考核指标范围，由此可以促进企业关键战略目标的实现。

    （3）完整性。绩效指标的确定要求能够完整地反映被考评者的较为全面的考评项目，力求全面透彻地分析考评结果。

    （4）科学明确无重叠。采用科学的方法，选择那些能够更加系统全面反映岗位性质和特点的绩效指标，进一步明确指标的内在含义、外在延伸；在此基础上，选择更加精炼规范的文字加以描述，避免内容界限重叠而产生歧义，保持各绩效指标的独立性。

    （5）具体量化可测量。考评过程中的信息获取渠道应与被考评者考评指标相对应，应用绩效指标而产生的考评结果应具有差异化，且应将具体的考核指标和考核结果尽可能予以量化，以便于对比分析考评情况。

    2、绩效考核方法的选择

    绩效考核方法一般分为个人考核方法和组织考核方法，本文描述企业重点运用以下几种方法组织考核：

    （1）目标管理法：它是企业内部各管理层通过重要工作目标的设立，对员工工作进度和工作效率进行自我控制和自我评价，从而使员工在工作完成后得到满足感，以激励员工的责任心和荣誉感。目标管理最早是由著名管理大师彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）提出的。他认为“企业的使命和任务，必须（具体）转化为目标，才能有效地管理”。

    （2）平衡计分卡：在20世纪90年代，美国哈佛大学的Robert S. Kaplan和David P. Norton教授提出了平衡计分卡的理论，它是把企业的使命和战略转化成为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡通常从四个角度（财务、客户、内部流程、学习和创新角度）出发，为企业的经营活动制定相应绩效考核中短期与长期指标，经过企业一段时期的经营，最终检验是否达到当初制定的目标和计划，并评价当初制定的目标和计划是否合理、可执行。

    （3）360°考评法：在20世纪40年代，它最初被用于英国军方的评价系统，主要用途是评价部队的战斗力和选拔士兵等活动；后来被应用到工商企业管理，广泛运用于基于岗位分析下的管理人员能力评价；到20世纪80年代，360°考评法逐步完善，现已成为跨国公司人力资源管理的重要工具之一。该评价方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更加客观全面地反映员工的表现和业绩。

    （4）关键指标法：称为KPI，即Key Performance Indicator。最初被应用于财务管理时代的财务控制指标，后来应用在绩效考评中，在经历了半个多世纪后发展成为一种衡量组织和员工个人工作绩效的重要考评方法，其核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。在现代企业管理学中，KPI不仅是一种检测手段，更应该成为企业实施战略规划的重要工具。

    3、绩效管理实施

     在实施绩效管理的过程中，首先，需要明确的就是“谁考评谁”的问题，不同的考评方法对应的考评者不同，我们将考评者与被考评者的关系分为上级、同事、自我、下级、顾客五种，这也是绩效信息来源的五个主要方面。其次，需要确定绩效考核实施过程中的信息收集和数据统计问题，运用适合的方式对收集的信息进行统计核算。最后，需要对绩效考核情况进行总结分析。

    4、绩效反馈

    绩效反馈的主要方式是绩效沟通，而绩效沟通贯穿于整个绩效管理系统中，从绩效指标的确定到绩效反馈的整个过程，绩效沟通都在随时随地进行。绩效反馈是绩效管理中的一个重要环节，通过绩效反馈，可以使员工进一步了解自己与组织目标的差距，从而通过调整努力方向、改变工作方法等途径进行绩效改进，以取得更好的工作业绩；对组织而言员工的绩效改进将进一步提高组织绩效，这是绩效考核的根本目的。

    5、考核结果的运用

    绩效考核的结果为绩效管理提供了大量参考依据：首先，考核结果直接为薪酬设计提供依据；其次，企业可以根据当前考核结果调整人员配置；第三，绩效考核可有效地测评人员招聘的素质能力；最后，考核结果对于企业培训计划有着重要的指导意义。

    总之，通过选择适合的绩效考核方法，有步骤的运用绩效管理系统，就能不断地在绩效改进中提升员工与组织的工作绩效，稳步实现企业的战略目标。

    近一段时间，笔者通过对HX地产绩效管理的调研和信息整理， 结合理论所学，就有关问题进行了剖析，针对相关问题提出了部分对策的建议，以下是具体内容。

    二、HX地产概况及绩效管理中存在的问题

    （一）企业简介及人员、组织结构情况

    HX地产成立于1995年7月，拥有建设部颁发的国家一级开发资质、甲级设计资质、国际一级物业服务资质。在19年的发展历程中，先后获得国内多个荣誉称号，是山东省综合实力最强的房地产企业之一。HX地产一直致力于中高端住宅产品的开发和建设，目前已建成近50个精品住宅社区，拥有12万名业主，年开发量逾百万平方米，业务遍及青岛、济南、烟台、威海、潍坊、东营等省内城市， 2011年进入安徽、深圳房地产开发市场。目前在建在售的15个项目在青岛市，3个项目在烟台市，威海市、济南市、南京等地市也有部分项目在建。近年来HX地产将更多的精力投入在高端住宅开发上，成功开发了如某高级百货店项目，某旅游度假项目以及某片区改造节能地产项目等，为响应国家政策号召，在住宅节能等方面，积极探索和实验，某社区改造项目已成为国内最大的绿色能源住宅社区，其污水源热泵系统正式运行成为中国房地产行业发展"节能、环保"建筑的里程碑事件。

    HX地产公司的人员及组织结构情况。目前拥有员工483人，其中本科以上学历275人，研究生以上学历72人，中级职称130人，一级建造师52人。企业组织架构呈矩阵式结构，企业总部设总经理1人、副总经理3人、副总会计师1人。公司部门由人力资源部、总经理办公室、质量推进部、研究中心、战略发展部、监察室、计财部、成本部、采购部、营销中心组成。人员序列如图1所示。企业下属七个子公司，每个子公司包含的项目从2个到8个不等，由总部职能部门分别进行管控。

    图1：

    

    （二）企业绩效管理基本情况

    HX地产公司运用平衡计分卡方式进行绩效管理，主要将企业战略的达成从四方面“财务、客户、内部流程、学习创新”进行分解监管。在近几年房地产行业处于震荡调整时期，HX地产开始启动以成本控制为核心的管理理念，对生产经营的各环节进行实时调控。

    目前企业绩效管理主要方面有：

    一是严格的财务制度，由财务、成本、监察三部门联合对企业每一笔进出账目进行严格控制和监管，对各类付款项目进行月初、月中、月末三度报审计划的制度，严格审批，控制各类应付未付款项，并实时监控各项目回款情况。

    二是由客服部门按月为单位对客户进行回访跟踪，了解窗口单位服务情况以及客户对品牌服务满意度等情况，以NPS指标（贬低型客户占比）作为窗口单位责任人的重要考核依据；

    三是企业以年度为单位对员工进行考评，考评内容分为三部分，月度绩效、整体业绩态度能力和员工互评。其中月度绩效根据员工每月工作任务书完成情况及日常工作表现得分取平均值作为最终得分；整体业绩态度能力根据标准化表单进行自评和主管复评，取平均值；员工互评则以子公司为单位进行360°考评。通过三者加权得分后，以各子公司为单位定额评级，S为卓越、A为优秀、B为称职、C为基本称职、D为不称职，并根据评级的不同给予相应的奖惩；

    四是企业鼓励员工积极参与创新合理化建议的提报，以半年为期，评选创新合理化建议优秀奖，颁发荣誉证书及丰厚奖金；